Uma das mudanças mais profundas geradas pelo Plano Real foi o aumento do consumo da população de baixa renda. Maiores vítimas da corrosão salarial dos tempos de inflação nas alturas, essas pessoas viram seu poder aquisitivo crescer nos últimos anos. Recente pesquisa do IBGE confirma a mudança.

De olho nos reais dessa parcela da população, muitas empresas começam a promover verdadeiras revoluções na sua forma de atuar no mercado. Um exemplo é a Unilever, a gigante anglo-holandesa do setor de higiene e alimentos. Basta dizer que a empresa exibe em sua estrutura uma divisão voltada para a baixa renda, que cobre toda a América Latina.

A unidade é mais do que justificável, na avaliação da multinacional. Na região existe um exército com cerca de 300 milhões de consumidores que se enquadram nesse perfil. Podem não ter uma renda grande, isoladamente. Mas, juntos, formam uma potência.

À frente dessa unidade da Unilever, Laércio de Holanda Cardoso Júnior não tem um trabalho fácil. E nem podia ser diferente. Ele enfrenta bem mais do que o desafio de decifrar os anseios desse contingente de consumidores. O diretor também trabalha para mudar a cultura da gigante anglo-holandesa. É que a redefinição do mercado imposta pela estabilização econômica mudou a feição dos rivais da companhia. "Não concorremos mais com os fabricantes de sabão em pó ou de xampu", afirma o executivo. Hoje, a disputa é com algo bem mais abstrato: o sonho do brasileiro das classes C3, D e E.

Todo esforço da Unilever não é vão. A companhia se mexe para suprir a carência de um público que até pouco tempo era totalmente ignorado pelo mercado. "De repente, houve a percepção de que não estávamos atendendo bem a maior parte da população", afirma Cardoso Júnior. Atenta às transformações sociais, a companhia tornou-se uma das pioneiras no trabalho de identificação desse consumidor.

Graças ao projeto, a empresa espera colher um incremento de 500 milhões de euros (cerca de US$ 500 milhões) no seu volume total de vendas na América Latina. Será o resultado de uma série de iniciativas, que envolvem mudanças na comunicação interna, criação de produtos e de embalagens, nova estratégia de distribuição e marketing, além de possíveis novos negócios.

O estudo antropológico que será feito durante o Carnaval é apenas um exemplo da movimentação da companhia, cujo faturamento no mercado latino-americano chegou a 5 bilhões de euros, sendo 2 bilhões de euros provenientes do Brasil. O objetivo, segundo Cardoso Júnior, é entender a alma do brasileiro a partir de sua festa mais popular. "Trata-se de uma expressão única que ressalta exatamente a capacidade do povo de subverter as diferenças sociais existentes", analisa. Nesse caso, destaca o executivo, a complexidade está em não deixar que a iniciativa ganhe contornos acadêmicos. "Todo nosso esforço é focado em business."

Há 15 anos na Unilever, Cardoso Júnior encara sua missão com determinação. Com passagens pela Philips e pelo Citibank, o executivo não faz o gênero dos que ficam apenas esperando o resultado dos subordinados. Trajado informalmente, é daquele tipo que arregaça as mangas e vai à rua ver a realidade de perto. "Temos de ir onde esta parcela da população se concentra para entender seus hábitos", diz. "Não adianta recrutar um cidadão de baixa renda para nos contar como é sua vida."

No vídeo produzido para os funcionários está a prova de que Cardoso Júnior sabe do que fala. "Não foi preciso andar mais de um quilômetro para mostrar à companhia onde está o público que buscamos", conta. Existe uma favela praticamente ao lado do escritório central da Unilever, no Centro Empresarial, zona sul da capital paulista. "Quando você olha para lá, chama a atenção que as residências são de alvenaria", diz. "Não se vê mais barracos, um sinal de que o poder aquisitivo dessa população mudou."

Na busca por esse consumidor, a empresa entende que precisa promover uma evolução na forma de pensar dos próprios funcionários. Quanto mais próximo do cliente, melhor. Foi com esse objetivo que, em parceria com a Lojas Marabraz, montou a réplica de uma residência popular no seu escritório central. Ali, a equipe de Cardoso Júnior - que trabalha com uma verba anual de 2 milhões de euros -, espalhou móveis e objetos típicos de uma família de baixa renda. Mas não foi só.

A residência é habitada pela família de seu Joaquim, representada por bonecos de papelão em tamanho natural. O cenário não serve apenas para as visitas dos funcionários. Para integrá-los com a rotina dessa família fictícia, Cardoso Júnior já promoveu até uma festa pelo aniversário de 70 anos do patriarca, com direito a bolo, refrigerante e balão.

Presente em 80 países e há quase 100 anos no Brasil, a estratégia da Unilever é clara. "São pequenas ações como essa que vão nos ajudar no processo de reestruturação, não só da forma de pensar de nossos funcionários, como também da forma de atuar da empresa", afirma Cardoso Júnior.

A idéia, explica o diretor, é descentralizar a companhia das grandes redes de varejo e voltá-la para as prateleiras dos armazéns de periferia, um segmento que no Brasil ganhou fôlego com o real. Ninguém mais se desloca aos hipermercados porque não é mais necessário empanturrar a despensa. Além disso, a população de baixa renda também costuma ter mais crédito na lojinha da esquina de casa.

O caminho da Unilever para a periferia tem sido percorrido de forma gradual. Sem dúvida, não é fácil se adaptar, conviver e trabalhar com o conceito de intuição presente nos negócios que atendem a esse perfil de consumo. Mas o primeiro passo, talvez o mais difícil, foi dado. Admitir que é preciso fazer algo para entender e atender o consumidor de baixa renda. Se o aumento das vendas se confirmar, a Unilever terá certeza de que soube decifrar os sonhos dessa população.