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Líder de RH no século XXI deve equilbrar papéis administrativo e estratégico
26/03/2009
 | Vicente Picarelli Filho,
sócio responsável pela área de Human Capital da Deloitte no Brasil e na América Latina |
A realidade do século XXI coloca a dimensão das pessoas como uma das questões de negócios mais críticas para as organizações e exige dos executivos de Recursos Humanos (RH) o exercício equilibrado de dois macro papéis: o administrativo e o estratégico. A avaliação é de Vicente Picarelli Filho, sócio responsável pela área de Human Capital da Deloitte Touche Tohmatsu no Brasil e na América Latina.
“Por um lado, o RH deve estar alinhado com o Conselho de Administração para dar suporte a assuntos de sustentabilidade, conformidade com aspectos regulatórios e cidadania. Por outro, com o CEO e os demais líderes das unidades de negócio da empresa, apoiando-os na formulação e execução de estratégias. A ideia é atuar ao mesmo tempo como administrador e estrategista, ampliando a contribuição do RH tanto para o cultivo e a preservação dos negócios quanto para a criação de negócios futuros”, afirmou Picarelli, que participou nesta sexta-feira (27/03) do comitê de Gestão de Pessoas da Amcham- São Paulo.
O consultor elencou as principais funções a serem desempenhadas pelos líderes de gestão de pessoas do ponto de vista administrativo:
Assessor de governança corporativa: coordenar a sucessão executiva, dar suporte ao desenvolvimento da governança e orientar o conselho em decisões relacionadas a gestão de capital humano;
Conselheiro de assuntos regulatórios/ riscos: formular e executar porlíticas de RH, administrar aspectos legais da força de trabalho internacional, administrar riscos associados à gestão de pessoas e manter o conselho atualizado sobre controles internos e aspectos regulatórios;
Gestor do modelo de serviços de RH e administrador de fornecedores: definir o modelo de entrega de serviços de RH, identificar e selecionar parceiros, gerir atividades operacionais, gerenciar sistemas de RH e administrar dados, relatórios e estatísticas;
Articulador de programas de desempenho e recompensa: formular e administrar um programa de gestão da performance e recompensa, definir estratégias e administrar sistemas de remuneração e benefícios.
Já pelo enfoque estratégico, o papel desses executivos, conforme o sócio da Deloitte, deve ser de:
Arquiteto das estruturas organizacionais e do ambiente de trabalho: prover consultoria interna para desenhos organizacionais e melhoria da performance, desenvolver cultura e valores organizacionais, definir estratégia e programas de diversidade, e organizar o ambiente de trabalho;
Gestor de mudanças: desenvolver competência em liderança e mudanças, e prover orientação e serviços de gestão das mudanças;
Asessor e desenvolvedor de liderança: prover coaching executivo para liderança e contratar ou desenvolver programas de desenvolvimento de liderança;
Gestor de talentos: contribuir para a formulação da estratégia do negócio, traduzir a estratégia em requerimento para força de trabalho, prever necessidade de suprir gap de talentos e orquestrar o desenvolvimento de carreira e aprendizagem organizacional.
“Crescentemente, o executivo de gestão de pessoas será requerido não apenas para orquestrar as operações do dia-a-dia de RH, mas para ajudar na implementação da estratégia corporativa da companhia”, concluiu Picarelli.
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