Segmentar premiação de equipes é uma das barreiras ‘invisíveis’ que afetam vendas

por andre_inohara — publicado 28/03/2013 17h42, última modificação 28/03/2013 17h42
São Paulo – Áreas de vendas incluem vários profissionais, mas comissões em geral se restringem a vendedores.
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Há vários fatores que interferem no desempenho de uma equipe comercial. Um dos que mais costumam prejudicar a moral do time refere-se ao envio de sinais contraditórios pela liderança na hora de reconhecer e remunerar os esforços.

Entre o discurso de que todos são uma equipe única e a prática, pode haver diferenças. É comum os departamentos de vendas se dividirem em pré-vendas, atendimento e pós-vendas, com salários diferentes. Comissões de vendas, por exemplo, normalmente se destinam apenas aos vendedores.

Essa segmentação na política de remuneração é um fator ‘invisível’ que impede o fortalecimento da motivação em todo o departamento de forma equilibrada, aponta Roberta Yono Ebina, consultora associada da Muttare.

“A segmentação da estrutura, que já é física, é reforçada pela remuneração”, afirma ela, que participou na quinta-feira (28/03) do Café de Relacionamento da Amcham-São Paulo, realizado para receber e integrar novos sócios.

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Ainda de acordo com a consultora, ter um discurso diferente da prática é uma incoerência que atinge a empresa como um todo. “Não há equipes multidisciplinares apenas em vendas. Toda operação comercial envolve áreas de suporte, projetos e programações logísticas trabalhando para o cliente que, se não estiverem devidamente engajadas, não se empenharão para evitar gargalos”, lembra Roberta.

Chefes autocráticos e paternalistas

Outra barreira ‘invisível’, que diz respeito a muitas companhias no todo, não apenas à área de vendas, é o estilo de liderança. Chefes com perfil autocrático ou paternalista não são os mais indicados para capitanear equipes, acentua a consultora. “Os resultados ficam aquém do esperado.”

Chefes que dão pouco espaço para a atuação dos colaboradores são uma das principais causas da alta rotatividade nas companhias, acrescenta Roberta.

Liderança democrática

De acordo com Roberta, equilibrar um bom ambiente de trabalho, em que todos se sintam produtivos, envolve mudança de cultura e de estruturas físicas – inclusive derrubando paredes e juntando mesas de trabalho.

Mudar a forma de pensar é “transformar uma empresa de gestão departamentalizada para a de rede, em que não há apego por cargos, mas por resultados”. No modelo empresarial de rede, todos os colaboradores são remunerados com base nos resultados alcançados e há poucos níveis hierárquicos. Nesse formato, os líderes operam em departamentos e não há chefia intermediária.

A consultora disse que cada modelo gerencial não possui vantagens nem desvantagens, mas consequências. O modelo de rede é adotado por poucas empresas no Brasil, sendo que a Semco Equipamentos Industriais – que aplica conceitos de democracia industrial e reengenharia corporativa – é o exemplo mais famoso.

Para a consultora, o discurso de uma empresa tem que ser coerente com a prática. “Se quero intensa colaboração, preciso de uma estrutura organizacional que promova isso.”

Também é necessário ter os melhores líderes. Eles não estão, necessariamente, entre os técnicos mais experientes nem os mais talentosos. “Líder é quem sabe fazer times”, define Roberta.

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