Automatizar e padronizar processos são lemas para áreas de finanças serem consideradas “best in class”

por marcel_gugoni — publicado 15/06/2012 13h36, última modificação 15/06/2012 13h36
Marcel Gugoni
São Paulo – Percepção foi confirmada por levantamento da Amcham e debate com executivos no CFO Fórum.
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A informação é o principal ativo que as empresas têm para se destacar diante da enorme concorrência do mundo corporativo. É preciso saber manejá-la, garantir sua confiabilidade e fazer com que seja base para análises que contribuam para um melhor desempenho do negócio. Na área financeira, essa regra vale ouro e fica cada vez mais claro que automatizar e padronizar processos e sistemas são caminhos fundamentais para permitir bons resultados.

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Uma pesquisa da Amcham conduzida com executivos financeiros nesta quinta-feira (14/06) durante o CFO Fórum 2012 em São Paulo identificou que os 136 ouvidos consideram como os aspectos mais importantes para uma área financeira ser considerada best in class a padronização e a melhoria contínua de processos financeiros e operacionais (40%), ao lado da utilização de dados mais uniformes e confiáveis, liberando mais tempo para análises (38%).

Também foram apontados os maiores desafios para uma área financeira ser considerada exemplo de desempenho: investimentos em tecnologia, pessoas, base de dados e terceirização (38%), alinhamento entre as diversas áreas da organização (30%), perfil dos executivos atuais, ainda marcados pelo foco tradicional da área financeira (17%), e questões culturais (14%).

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Os executivos financeiros, na maioria (60%), veem a automatização dos processos manuais como a melhor forma de obter uma maior eficiência em relação aos custos da área financeira. Outros 23% dizem que a eficiência é resultado, principalmente, do alinhamento da atuação da área financeira com a estratégia da empresa.

Ao todo, mais de 180 profissionais de finanças participaram do evento da Amcham e se mostraram alinhados com o debate realizado sobre as melhores práticas que colocam o setor financeiro como uma área estratégica para as companhias.

Consistência

Cristiano Furtado, CFO da corretora Marsh, contou que foi por meio da padronização e da automatização dos sistemas e dos processos financeiros que a área de finanças ganhou consistência e eficiência na empresa.

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A Marsh padronizou seus métodos em todos os escritórios e agora o banco de dados é capaz de mapear as operações da empresa em qualquer canto do mundo. “É um enorme ganho de eficiência da área financeira, com relatórios semelhantes e com uma contabilidade rápida, que permite uma base forte de comparação em curtíssimo espaço de tempo.”

Segundo Furtado, os sistemas nos permitem fazer todos os controles da contabilização, de pedidos de compras à contagem de impostos e ao pagamento final. A mudança “assegura que as informações financeiras estão sendo apuradas da melhor forma”, avalia, sem falar na vantagem da liberação de tempo da área financeira para dedicação ao suporte. “Hoje somos vistos como parceiro de fato na condução de negócios. Conseguimos andar lado a lado com a área de negócios”, celebra.

Terceirização

Edmundo Balthazar, diretor financeiro do Google, afirmou que a área financeira tem hoje a tarefa de dar suporte ao negócio como um todo. “Precisamos ouvir os parceiros e entender a necessidade de cada área que a de finanças suporta. Finanças foi um departamento de back office, mas passou a ser uma área que precisa interagir e influenciar outras”, explica.

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No Google, como em muitas empresas que se destacam por uma atuação estratégica em finanças, houve uma opção por terceirizar parte das atividades. “Mantivemos [internamente] o que contribui com a geração de valor agregado e terceirizamos o que não faz parte do core business para poder crescer, eliminando a ineficiência.”

Na Avon, como revelou Carlos Zettler, diretor executivo de finanças da companhia, terceirizar também foi uma opção adotada na América Latina, para agilizar a troca de dados entre as fábricas e os centros de distribuição na região e melhorar o controle de fluxo financeiro.

O modelo escolhido pela Avon foi mais longe e buscou parceiros para absolutamente todos os serviços financeiros na América Latina, promovendo redução de custos para a empresa na comparação com uma operação totalmente interna, como ocorre na Europa – com base na Polônia e atuação em 16 países da região.

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Comparando diversas formas de operação que a companhia mantém no mundo, ele diz que uma alternativa híbrida – diferente da latino-americana e da europeia –, que terceiriza os processos financeiros não ligados de forma estratégica ao negócio e mantém o essencial, é a melhor. Nos EUA, a operação é feita dessa forma.

Para Zettler, uma lição aprendida é que “a diferença entre uma empresa multinacional e uma global é que a multinacional está em vários países, mas só a global está em vários países com processos idênticos em todos eles”. É só com a visão do todo, tanto de curto quanto de longo prazo, que é possível “entender a operação” e ser relevante na definição estratégica da empresa, analisa.

Pessoas, processos e sistemas

Daniel Levy, diretor de Global Finance Services para a América Latina da Johnson & Johnson, defendeu que medidas best in class para finanças se baseiam em três grandes fundações, que foram adotadas pela companhia e servem de exemplo para outras organizações: pessoas, processos e sistemas.

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No primeiro aspecto, é importante promover uma mudança cultural para entender o que é ser uma organização de serviços financeiros de alta performance e ter as pessoas certas, nos lugares certos, pelo tempo adequado e motivadas para as funções de análise.

Nos processos, a preocupação na J&J foi com o redesenho, de modo a contemplar as necessidades de todos os clientes internos. “Trabalhamos para transformar o que estava fragmentado em algo que atendesse a todos os clientes internos. Constituímos uma área de finanças única, provendo serviços para praticamente muitas empresas separadas [pertencentes ao grupo]. Conseguimos trabalhar com células autogeridas a um custo muito menor”, explica.

E nos sistemas, a mensagem de Levy é clara. É preciso compreender que os sistemas não se adaptam completamente ao negócio. “O negócio também tem de se adaptar.”

Tecnologia

A Penske, empresa da área de logística, voltou grande parte de seus esforços para implementar e aperfeiçoar sistemas e assim ganhar produtividade. Quem conta é Ivanyra Correia, CFO South America da companhia. “Atualizamos o ERP, investimos em um sistema de folha [de pagamento] mais adequado. Além disso, a área era demasiadamente grande, com mais de 200 funcionários”, afirma.

O modelo antigo deu lugar a uma estrutura mais enxuta, com processos apoiados em sistemas eficientes de informação. “Alinhamos [as operações financeiras] com a matriz e conseguimos reduzir os custos. A área financeira hoje é capaz de desenvolver previsões, orçamento e outros dados estratégicos no longo prazo.”

As planilhas manuais geravam retrabalho e abriam espaço para erros. O upgrade tecnológico ajudou a atrair pessoas mais qualificadas e reter melhor os talentos a partir da economia obtida a partir da maior agilidade para executar os processos burocráticos.

É o mesmo que conta Elias Teixeira, diretor financeiro da operação brasileira da Canon. Ele conta que o trabalho manual, na área financeira, fica “muito vulnerável a erros e fraudes”. A área financeira, em parceria com outros setores – do TI ao comercial –, é capaz de trabalhar proativamente a parte de controle e dinamizar as soluções da empresa toda, defende.

Eficiência

Rinaldo Pecchio, vice-presidente financeiro da AES Brasil, companhia da área de transmissão e distribuição de eletricidade, ressalta a importância dos ganhos de eficiência trazidos pela atuação estratégica área financeira, considerando com especial atenção características próprias do setor de atuação da AES.

O segmento de energia é obrigado a repassar os aumentos de produtividade à fatura. Ou seja, se a empresa consegue reduzir seus custos de produção e fornecimento energético, o consumidor é beneficiado com redução de preços. “Essa lógica de repasses força ganhos de produtividade constantes. Se a empresa quiser ganhar dinheiro, tem que operar em condições melhores do que aquelas definidas pelo agente regulador”, explica. Nesse aspecto, contar com uma área de finanças eficiente é fundamental.

Mudanças na área financeira promovidas pela AES para melhorar a análise e o controle de dados envolveram estimular discussões em todos os níveis hierárquicos. “Introduzimos desde fóruns de performance até a análise de indicadores para verificar melhorias a serem feitas.”

Pecchio concorda com os outros palestrantes do evento da Amcham na avaliação de que a área financeira que quer se destacar e ser, de fato, um agente estratégico para a empresa tem que contribuir qualitativamente para os mais variados aspectos do negócio. “O ganho de eficiência da área financeira tem que ser conjugado com um ganho do próprio negócio”, conclui.