Estratégia de negócio define eficiência no corte de custos, segundo consultor

por marcel_gugoni — publicado 19/02/2013 16h01, última modificação 19/02/2013 16h01
São Paulo - Além de indicadores e metas a serem seguidos, é preciso haver entendimento das áreas para engajar as lideranças e buscar a redução de dispêndios.
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Cortar gastos é um mantra que as empresas repetem em busca de competitividade e diferenciação no mercado. Mas o corte de custos puro e simples não garante melhores resultados. Qualquer corte de custos deve estar alinhado à estratégia do negócio, ensina Ives Moraes, principal da consultoria Bain & Company.

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“Não adianta fazer a redução sem fazer antes esse alinhamento com a estratégia. Caso contrário, o corte vai ser pontual e não vai atingir a meta”, afirmou ele, ao participar do comitê aberto de Finanças da Amcham-São Paulo nesta terça-feira (19/02). “Além de indicadores e metas a serem seguidos, é preciso haver entendimento das áreas para engajar as lideranças e buscar essa redução de custos.”

Uma pesquisa feita pela consultoria com 300 executivos de vários setores, incluindo representantes de empresas brasileiras, mostrou que poucas companhias conseguem baixar seus custos efetivamente. Segundo o estudo, 40% dos ouvidos disseram que não foram bem-sucedidos em baixar os custos em, pelo menos, 10%. “Nenhuma empresa precisa ser paranoica com corte de custos, mas necessita olhar custos sempre, da forma correta”, apontou.

O consultor considera que há quatro aspectos que devem ser considerados na implantação de um projeto de redução de custos nas empresas: estratégia, concorrência, métrica e organização. A estratégia é o que determina o modo como esse corte será feito. “Não fazemos redução de custo desalinhada à estratégia. A pergunta é: ‘o que a empresa quer ser daqui a cinco ou dez anos?’”, explica.

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“Só a partir daí olhamos para o que se pode e o que não se pode cortar. Se não estiver alinhado à estratégia, sabemos que os efeitos serão negativos.”

Aprender e medir

A estratégia deve ser complementada por um segundo aspecto, que é a avaliação do mercado. “É preciso aprender a olhar para fora. Sempre escuto a discussão de que ‘o produto da concorrente não é comparável ao meu’ ou ‘não existe custo similar ao da minha empresa’”, analisa Moraes. “Pode até ser verdade, mas é difícil o concorrente não ter absolutamente nada que eu não possa usar e aprender a fazer melhor.”

O levantamento da Bain & Company mostrou que os benchmarks externos têm uma vantagem extra ao oferecer uma visão ampla das melhores práticas de um determinado setor.

Uma mineradora ouvida pela consultoria usava os pneus de seus caminhões por cerca de 3.000 horas antes de trocá-los por novos. As concorrentes, por sua vez, conseguiam 8.000 horas de rodagem. Melhorias nas pistas e mudanças nos trajetos dos veículos ajudaram a mais do que dobrar o tempo de vida dos pneus, aumentando a disponibilidade da frota de caminhões, diz o estudo.

O terceiro ponto de atenção são as métricas usadas para definir os cortes de custos. As metas costumam ser definidas de forma pouco clara. É comum, diz o consultor, a definição de parâmetros arbitrários e arredondados de corte de gastos, como 10% de economia sobre a folha de pagamento. Neste exemplo, a primeira saída é demitir pessoal. O problema é que esse tipo de ação não reflete a realidade das diferentes áreas da empresa.

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“O ponto é: não posso fazer corte de pessoas de maneira burra. Sabemos que várias empresas que trabalham com um grau de eficiência abaixo do que precisam. É o que acontece com o setor público”, avalia.

Para enfrentar esse tipo de problema, é preciso mensurar a produtividade dos funcionários. “Ao entender realmente o que as pessoas fazem é possível ver se elas não estão produzindo o máximo que poderiam”, diz.

“Metas de custos não são os únicos objetivos que uma empresa precisa estabelecer. Os líderes devem definir metas de eficiência, como melhorar as vendas ou reduzir o intervalo de tempo em que novos produtos são apresentados ao mercado”, destaca a pesquisa. “E esses objetivos também precisam ser medidos em relação aos concorrentes e aos padrões de mercado.”

Mudança organizacional

É neste ponto que surge o quarto ponto de atenção: focar na organização como um todo, e não apenas em algumas áreas. Ao menos 60% do corte de custos dependem de iniciativas que necessitam de coordenação entre diferentes partes da organização ou com partes externas, como fornecedores, mostra a pesquisa.

Uma empresa de TI que participou do estudo descobriu que, de todos os contratos comerciais que mantinha com clientes, 35% deveriam ter reajustes anuais de acordo com a inflação. Mas isso não vinha sendo feito porque, depois que o negócio era fechado, a área comercial já não se responsabilizava mais pelo contrato. A área de faturamento, por sua vez, só tinha responsabilidade sobre as contas a receber e não possuía dados dos termos dos contratos.

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O desenvolvimento de uma ferramenta de controle e uma mudança no processo de faturamento permitiram o reajuste recorrente. O saldo foi uma receita adicional de R$ 11 milhões anuais somente com a revisão correta dos contratos.

Moraes diz que o grande impasse surge justamente no momento de implementar as mudanças. “É da natureza do ser humano [ficar na estabilidade]. A mudança é fazer mais com menos e é preciso utilizar mais da inteligência para isso, mas muitas pessoas não querem mudar porque estão bem ficando acomodadas.”

“É por isso que qualquer corte de custo parece mais palatável quando há uma perturbação do mercado ou uma clara deficiência da organização. É nesses momentos que é possível dizer ‘se a mudança não ocorrer, a empresa vai morrer’.”