Gestor financeiro nas pequenas e médias empresas tem desafio de assessorar o empreendedor sobre o valor do negócio

por andre_inohara — publicado 14/03/2012 16h16, última modificação 14/03/2012 16h16
André Inohara
São Paulo – Ele deve ir além das tarefas cotidianos de fluxo de caixa, planejamento tributário e finanças.
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Apesar da existência de estruturas organizacionais cada vez mais completas nas empresas médias e pequenas, ainda é o dono quem toma as principais decisões comerciais, operacionais e financeiro-administrativas do negócio. Nessas companhias, o desafio do administrador financeiro é cumprir a função estratégica de assessorar o dono tanto na geração de valor como na perpetuidade da organização.

A tarefa só será possível se o gestor for além das tarefas cotidianas de fluxo de caixa, planejamento tributário e financeiro. “Isso vai obrigar o profissional de finanças a conhecer todos os produtos e serviços, descobrindo onde eles são competitivos ou não. Contribuindo com métricas de retorno, ele vai ser mais ouvido na organização”, disse Ricardo Rocha, consultor e professor da Fundação Instituto de Administração (FIA).

Se o empresário tiver aspirações de crescimento vai precisar de informações estratégicas, argumenta Rocha, que participou do comitê  Business in Growth (BIG)  da Amcham-São Paulo nesta quarta-feira (14/03). “Cabe ao financeiro dizer se o dono está indo na direção certa. Uma empresa pode ter marca e tecnologia, mas, sem apuração de valor, o esforço de capital poderá ser desperdiçado”, observa.

Parte da atuação estratégica no departamento financeiro de pequenas e médias empresas inclui diagnosticar a situação da empresa com base em indicadores de desempenho. “Se um produto não tem rentabilidade, o caminho está errado. Isso pode ser provado com métricas financeiras, e números não mentem”, afirma Rocha.

Dicas para uma atuação estratégica

Além do envolvimento em todas as áreas organizacionais, o gestor financeiro pode contribuir com o crescimento do negócio atuando em outras frentes. Rocha enumera cinco delas, que são:

1. Estudo da concorrência para adoção de melhores práticas

Há muitas informações disponíveis sobre empresas concorrentes e o mercado de atuação. Os prospectos e informativos de companhias abertas são uma boa fonte, exemplifica Rocha. “Com elas, é possível enxergar os movimentos da concorrência, familiarizar-se com as melhores práticas do mercado e não ser surpreendido pelos concorrentes.”

2. Fortalecimento de controles internos

Uma empresa que ambiciona crescer tem que possuir estruturas internas à altura do desafio. Isso inclui equipes que saibam operar softwares integrados de gestão e uma contabilidade própria. Quando uma organização aumenta de tamanho, suas obrigações tributárias também crescem. “Empresas que atrasam o recolhimento de impostos e rezam para que o fisco seja flexível na hora da cobrança estão agindo de forma errada”, ressalta.

3. Estreitamento de relações com o mercado financeiro para reciprocidade bancária e aprimoramento da gestão

Para Rocha, muitas empresas de médio e pequeno portes tendem a negligenciar o relacionamento com agentes financeiros por considerá-lo trabalhoso demais. Ampliar o diálogo com diversos bancos pode abrir oportunidades atrativas de aplicações financeiras e linhas de crédito. “É preciso trabalhar os contatos com os diversos bancos e fundos de private equity, enxergando o longo prazo. Essas instituições costumam fazer questionamentos sobre o negócio que ajudam o empresário a aguçar a visão crítica.”

4. Mecanismos de financiamento e investimento de longo prazo para alongamento de caixa

Com exceção das grandes empresas, as demais evitam trabalhar com operações estruturadas de financiamento por desconhecimento. Exemplos desses instrumentos são os Fundos de Recebíveis [títulos que remuneram o investidor conforme o fluxo de pagamentos recebido das empresas que compõem o fundo].

Algumas dessas linhas levam meses para ser estruturadas e seu custo é alto, mas mesmo assim são recomendáveis. “Ampliar as fontes de recursos é benéfico, pois permite o alongamento de caixa e torna as empresas menos dependentes dos bancos para captações de curto prazo”, defende Rocha.

5. Gestão dos riscos

Assumir riscos no mundo empresarial não significa adotar comportamentos imprudentes. Por isso, é importante que cada empresa trabalhe na formulação de políticas de exposição a operações com alto potencial de perdas, destaca o professor da FIA.

Case da FOM

Atuando no ramo de almofadas, pufes e assentos para o corpo, a FOM encontrou muitas dificuldades para se estabelecer. Criada em 2002 por Sidney Rabinovitch, hoje a confecção possui nove lojas físicas no modelo de franquias e uma loja virtual.

O começo foi difícil por se tratar de um segmento pouco explorado no mercado, lembra Rabinovitch. Aos poucos e com o treinamento de instituições como o Sebrae (Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas) e o Instituto Endeavor (que dá consultoria a empreendedores), o negócio foi prosperando.

“Fui sabatinado por pessoas que colocaram questões sobre capacidade financeira e de gestão que me fizeram parar para refletir”, conta o empresário. À medida que crescia, Rabinovitch foi se dando conta de que precisava de pessoal capacitado em todas as áreas.

Logo Rabinovitch entendeu que a tarefa de cuidar dos fluxos de pagamento e recebimento era muito delicada. “O gestor financeiro tem que estar ao seu lado para dar orientações”, observa.

Quando o tamanho de sua empresa aumentou de pequena para média, deixou de receber os benefícios do regime fiscal Simples, como a isenção de vários impostos. Em uma categoria superior, a tributação aumentou em cerca de 20%, uma passagem que Rabinovitch considerou “dramática” para a sua empresa. “Crescer no Brasil é um crime”, queixa-se.

Nesse momento, percebeu a necessidade de um departamento de contabilidade mais reforçado. “Para cuidar dos aspectos tributários eu tinha que ter um bom contador”, comenta.

Ter pessoas qualificadas é fundamental para o crescimento, segundo Rabinovitch. "Em 2010 desacelerei o crescimento da empresa para trabalhar na melhoria gestão e governança. Foi doloroso substituir pessoas que começaram comigo, mas só assim pude ter controle maior da empresa", afirma.