Indicadores formais de desempenho ajudam Volkswagen a voltar aos lucros

por andre_inohara — publicado 05/05/2011 14h23, última modificação 05/05/2011 14h23
São Paulo – Por meio de ferramentas de avaliação de processos, montadora conseguiu melhorar desempenho organizacional. Case é exemplo para empresas em situação semelhante.
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Em 2003, a Volkswagen do Brasil, que acumulava anos seguidos de prejuízo, começou a reestruturar suas operações. Para isso, sentiu que precisava de uma ferramenta de avaliação organizacional que comunicasse adequadamente suas metas aos funcionários. Foi então que a montadora optou por transformar essas metas em etapas de processos medidas por Indicadores-Chave de Desempenho (KPI, na sigla em inglês), uma decisão que permitiu significativa melhoria de desempenho organizacional e que serve de exemplo a companhias que passam por situações semelhantes.

“Os KPI foram um fator crítico de sucesso”, comentou Christopher Davies, responsável pelos indicadores de desempenho da Volkswagen que participou do comitê de Finanças da Amcham-São Paulo nesta quinta-feira (05/05).

Para avaliar uma meta, é preciso haver indicadores confiáveis, acrescenta Davies. “O KPI é um indicador importante para direcionar o comportamento e o desempenho da empresa”, disse. “Quando temos KPIs e metas claras, começamos a direcionar a organização para aqueles objetivos.”

Por exemplo, se a meta é ser a montadora que mais vende no Brasil, é preciso conhecer o volume de vendas. E para medir a satisfação do cliente, há a necessidade de consultar os níveis de qualidade do produto.

Agilidade para atacar deficiências

As ferramentas de medição de desempenho começaram a ser implantadas na Volks em 2003, e foram um passo importante para reverter os prejuízos da montadora.

Através dos KPIs, foi possível ter uma ideia mais precisa sobre de onde vinham os processos produtivos que mais contribuíam para as perdas. Com informações mais rápidas e detalhadas sobre o andamento dos processos, a montadora ganhou mais agilidade para estancar as deficiências e voltar aos lucros a partir de 2007. Atualmente, a Volks aplica 239 KPIs em 26 áreas da empresa.

Foi nesse ano que a Volks implantou outro método de acompanhamento de metas, o Balance Scorecard (BSC). O BSC é um modelo de avaliação de desempenho organizacional que reúne elementos-chave da estratégia da empresa, como aspectos financeiros, de clientes, processos internos e aprendizado.

Desse modo, é possível visualizar em um quadro resumido qual é a situação geral dos processos medidos por indicadores como os KPIs.

Medindo a evolução de processos jurídicos

Na Volskswagen, há medidores de desempenho até no departamento jurídico, revelou o diretor financeiro da montadora, Osmair Garcia, em entrevista ao site da Amcham na véspera da realização da reunião do comitê de Finanças. Ele conta que, no começo, foi preciso convencer o diretor da área a implantar KPIs. Para controlar e medir o andamento dos processos jurídicos, estabeleceu-se um indicador para a quantidade de reclamações ao longo do ano.

“Criamos um KPI para administrar os processos em andamento e as soluções dadas”, contou Garcia. Com isso, foi possível ao departamento jurídico acompanhar o desempenho dos casos e conhecer a evolução das pendências e quais áreas geravam mais contingências. “Isso também possibilitou tomar algumas providências internas para evitar novos processos”, complementou.

O case de implantação de KPIs foi um sucesso, segundo Garcia. Os indicadores foram reunidos no BSC, que dá um resumo do desempenho organizacional e serve de base para a tomada de decisões estratégicas. “Nosso case será estudado na Universidade de Harvard”, comentou.

Comprometimento da alta gerência

Outra lição importante sobre a importância do uso de KPI e BSC foi dada na reunião na Amcham por Armando Matiolli Filho, diretor da Maps and Metrics Consultoria e professor de MBA da Fundação Instituto de Administração (FIA). De acordo com ele, o sucesso das metodologias depende em boa parte do grau de comprometimento da alta gestão.

“O BSC é uma ferramenta de gestão da liderança da organização. Se a liderança não se engajar, a intenção de mudança ficará no discurso e pouco na realidade”, ensinou o professor.