CFOs da Embraer, GM, Fleury, DHL, Dow e Eli Lilly contam o que fazem para enfrentar crise

publicado 07/05/2015 15h07, última modificação 07/05/2015 15h07
São Paulo – Financeiros se voltam para custos, produtividade e apostam na gestão
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A indústria automotiva tem uma dificuldade característica de fazer grandes mudanças em tempo curto por causa do ciclo de seus produtos, que é de quatro a cinco anos. Mas a atual crise econômica obrigou as montadoras brasileiras a fazerem manobras rápidas. “Com esse ciclo de produto, não posso pensar somente no presente, mas lá na frente. Para esse cenário de crise, você tem que atacar no curto prazo logo para criar condições no longo prazo”, conta Carlos Zarlenga, CFO da General Motors South America.

Ele participou do CFO Fórum da Amcham – São Paulo na quinta-feira (07/05), ao lado dos CFOs da Embraer, DHL, Dow, Grupo Fleury e Eli Lilly. O painel foi mediado por Cristiano Furtado, diretor Financeiro da Assurant e presidente do comitê de Finanças e Economia da Amcham. 

As apostas dos executivos para passar pela crise é focar na gestão de custos e na produtividade. “Tem que ter coragem para cortar os custos. Foi o que fizemos logo no início, nos últimos seis meses”, afirma Zarlega.

O cenário é o mesmo para quem atua em outros mercados latino-americanos, lembra Eudio Gil, CFO Latin America da Dow. A inflação em alta pressiona e afeta a rentabilidade. “É uma realidade global. Temos que aumentar a produtividade e a rentabilidade dos produtos com crescimento orgânico”, sinaliza. A administração deve ser severa no controle dos gastos fixos e na melhoria dos processos. “Em todas as áreas das empresas há onde melhorar”, destaca.

Ações estratégicas

Com desvantagem cambial na importação de matérias-primas e sem margem de alteração de preço devido à regulação do mercado, o setor farmacêutico também elege eficiência na busca por produtividade. Carlos Eduardo Rodrigues, CFO and Business Development director da Eli Lilly do Brasil, diz que a empresa já tem como política investir de 20% a 25% do faturamento em pesquisa, desenvolvimento e inovação.

Além disso, a companhia lança mão de estratégias de mercado, como parcerias e novas ações junto ao público médico, “um grande gerador de demanda para a indústria farmacêutica”. “A tecnologia entra para ajudar. Passamos a reunir médicos em encontros virtuais, reduzindo custos dos eventos físicos”, relata. “A criatividade é um fator que tem que vir para a mesa. Você tem de analisar a estrutura e buscar oportunidades”, sugere.

A DHL, em que 60% das operações são associados à importação, viu movimento de queda nas atividades dos clientes, diz Domingos Ramos, CFO Brazil. A saída para fazer mais com menos e garantir os processos foi aproximar o departamento financeiro dos clientes. “A estratégia tem sido investir tempo em eficiência e aproximação com os clientes, para sermos provedores de solução mais do que de logística. Nossos problemas de crédito diminuíram substancialmente quando nos aproximamos dos clientes”, revela.

Mesmo a Embraer, que encontra vantagem na alta do dólar tendo apenas 10% de suas receitas em reais, se voltou para esse caminho. Investimos muito em produtividade e continuamos nessa tendência. É um ciclo longo: faz-se o investimento para depois usufruir”, declara José Antonio Filippo, vice-presidente Executivo Financeiro e Relações com Investidores da companhia.

Há 18 meses o Grupo Fleury iniciou um controle “muito maior” de gastos e eficiência, com mais discussões sobre a utilização do portfólio de serviços, por exemplo. “Podemos parar de investir em produtos que não dão futuro e promover mudanças que não mexam nos fundamentos da empresa, que precisa manter a qualidade dos serviços prestados”, explica o CFO, Adolpho Souza.

O executivo destaca que não há cortes fáceis ou lineares, por isso a investigação e a decisão envolvem várias áreas da companhia, com benchmarking entre elas.

Riscos e compliance

Adolpho Souza, do Grupo Fleury, faz outro alerta: além dos custos e da produtividade, é necessário considerar a gestão dos riscos. “O momento expõe as empresas a riscos de crédito e de mercado, com inflação e variação cambial. Não tem como deixar de fazer esse exercício”, ressalta.

Na corrida por produtividade e corte de custos, vale ligar o sinal amarelo também para o compliance, afirma Domingos Ramos, da DHL. “Há muita pressão e as soluções têm de ser criativas, mas é preciso assegurar um padrão mínimo de governança”, adverte.

“2015 é ano de eficiência e revisão dos processos internos e de se preparar para quando as condições estiverem melhores”, realça o CFO da DHL.

 

 

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