Conhecimento é capital que mais gera competitividade, avaliam especialistas em inteligência de mercado

por marcel_gugoni — publicado 17/04/2012 18h06, última modificação 17/04/2012 18h06
Marcel Gugoni
São Paulo – Tarefas de gerenciar o conhecimento e de produzir inteligência são cruciais para colocar a companhia à frente de seus concorrentes no mercado.
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A experiência e a formação dos profissionais são os mais importantes ativos de uma empresa: são eles que geram a competitividade e a inovação dos negócios. A máxima foi compartilhada por executivos e especialistas da área de gestão do conhecimento e inteligência competitiva que participaram do seminário “Gestão da Informação e do Conhecimento”, realizado pela Amcham-São Paulo nesta terça-feira (17/04). 

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Armelle Decaup, sócia da consultoria Defí Inteligência Competitiva e especialista no tema, diz que “o conhecimento alimenta a geração de inteligência, aumentando a base de informação da empresa, e vice-versa”. As tarefas de gerenciar o conhecimento e de produzir inteligência são cruciais para colocar a companhia à frente de seus concorrentes no mercado, mas dependem do trabalho humano. “Nada substitui a nossa cabeça, que é a única máquina que gera conhecimento”, ressalta. 

A avaliação é a mesma do gerente de gestão do conhecimento e diretor de P&D da Biolab, Maurício Matteis Alário. “A única coisa que realmente gera inovação competitiva é o conhecimento.” E ele diz que não basta apenas gerar informações em grande volume se não for possível analisar estes dados.

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“Conhecimento é um ativo intangível, que não se tem como medir ou gerenciar”, afirma. A mensuração é sempre mais plausível a partir de resultados e dos usos da inteligência de mercado, defende.  

Informações em estratégias 

Fábio Villas Boas, diretor técnico da construtora Tecnisa, aponta que a análise bem fundamentada é essencial para transformar as informações em estratégias. “A qualificação é um importante diferencial”, aponta. “Vemos uma produção cada vez maior de informação, toneladas de dados com infinitas possibilidades, mas que se não forem bem analisados e tratados não servirão para nada.” 

“Hoje, qualquer um é capaz de buscar uma informação na internet e encontrar respostas para dúvidas pontuais com um clique”, exemplifica. Para se diferenciar e atingir os objetivos traçados, a empresa precisa ter informação acessível, simples de entender e relevante. “Se ela não tiver essas três características, é difícil selecionar os melhores dados entre os conteúdos existentes.” 

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Villas Boas exemplifica um case de bom uso da captação de conteúdo para melhoria dos produtos. Como a Tecnisa vende imóveis, ele ressalta a importância do feedback dos proprietários para apontar quaisquer defeitos ou problemas nos apartamentos, além de insatisfações em geral. “Para obter essa informação temos que estar dispostos a ouvir as pessoas”, destaca. “Estamos em todas as redes sociais e isso amplia os canais de contato.” 

A meta é responder todas as solicitações dos donos dos apartamentos em até cinco dias – e ela está sendo cumprida graças à análise correta do direcionamento de cada problema. “O diferencial inovador da nossa empresa aparece na cultura e no processo, e não no produto”, conta. “No nosso segmento, por exemplo, o desenvolvimento é quase diário, e não há segredo que não dê para um concorrente copiar.” Por isso ele diz que importa oferecer soluções rápidas obtidas por meio de canais de informação dinâmicos em vez de reinventar a roda. 

Medição e compartilhamento 

Renata Dalmaso, gerente de conhecimento da Ericsson do Brasil, sublinha que o conhecimento bem analisado permite estabelecer índices de performance. São esses indicadores que apontarão para o bom resultado de uma ação interna e o que precisa ser mudado no caso das medidas que não funcionaram. “Sempre tem que haver variados medidores para as diferentes áreas.” 

Edson Ito, diretor do Board of Directors do Strategic and Competitive Intelligence Professionals (SCIP) Brasil e mediador do debate entre os especialistas, defende que a análise é extremamente importante, na medida em que é nessa etapa que se transformam dados em conhecimento e inteligência. “O que vai trazer vantagem competitiva é a capacidade de pensar sobre isso por meio de processos de análise bem estabelecidos. Há pelo menos 80 técnicas de análises entre as mais usadas.” 

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Armelle complementa ainda que é essencial compartilhar esses objetivos e resultados com toda a equipe. “É importantíssima sempre entregar a inteligência certa, para a pessoa certa, no momento certo”, conta. E ela cita exemplos bem sucedidos de empresas que são capazes de compartilhar seu conhecimento apenas por e-mail, trocando planilhas de Excel com os dados e informações estratégicas, e também daquelas que incentivam o uso de redes sociais corporativas em uma rede compartilhada. 

“A tecnologia não é prioridade no início. Planilhas simples são capazes de resolver uma grande parte dos problemas de gerenciamento de informação no começo, mas conforme a gente adiciona sofisticação nas nossas práticas, a tecnologia vai servir para automatizarmos alguns dos ciclos.” 

Ito completa: “trabalhando inteligência competitiva e gestão do conhecimento juntas tem como objetivo ajudar a empresa a pensar sua meta estratégica, enxergar e entender o movimento do mercado e tomar ações que aufiram melhores resultados devido a essa vantagem competitiva.” 

Evitando fracassos 

Armelle mostrou que, entre os passos essenciais para acertar está a importância de entregar valor. “Os planos de gestão de conhecimento e de inteligência competitiva requerem um plano de trabalho para evitar ‘chutômetros’ e imprecisões”, brinca. “Temos que entregar valor. Volume de informações não é valor. Qualidade dos dados, sim.” 

Neste sentido, ela volta à necessidade da capacitação dos profissionais de inteligência e do compartilhamento de ideias. “Capacitar pessoas é essencial, mas é preciso ter processos claros e simples. “Fracassou quem coletou muito e analisou pouco, quem forneceu muita informação e pouca inteligência, e quem não priorizou os trabalhos.” 

“Uma certeza é que esse tipo de trabalho não tem fórmula pronta. Trata-se de atividade rotineira, que consome recursos e tempo e só se aprende praticando”, lista ela. “Exige flexibilidade e quebras de paradigma. E demandam persistência.” Mas o maior erro é, justamente, “não aplicar o conhecimento na tomada de decisão”.

 

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