Diálogo, troca de informações, transparência e compartilhamento de risco são base da inovação eficiente

por marcel_gugoni — publicado 16/10/2012 17h28, última modificação 16/10/2012 17h28
São Paulo – Consultor diz que só com altas doses desses requisitos as empresas podem sentar com seus parceiros de negócios para promover inovações.
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O diálogo, a troca de informações, a transparência e a disposição para compartilhar riscos são as características que dão base ao envolvimento pleno dos stakeholders nos processos de inovação. Só com altos níveis desses requisitos é que as empresas podem sentar com seus parceiros de negócios, acionistas, fornecedores e outras partes interessadas para alavancar as mudanças, defende Jarbas Guimarães, sócio-diretor da consultoria Symnetics.

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“O negócio é mostrar aos stakeholders que os processos de inovação funcionam para todos de forma igualitária”, afirma. “Temos diálogo? Damos acesso às informações aos nossos parceiros? Temos propensão a compartilhar o risco? Seremos transparentes todo o tempo? Se uma dessas respostas for ‘não’, pare porque a inovação não funcionará.”

Guimarães participou nesta terça-feira (16/10) do comitê estratégico de Compras Corporativas da Amcham-São Paulo. A base que ele defende vem de uma sigla fácil de memorizar - DART, acrônimo de diálogo, acesso a informações, compartilhamento do risco e transparência. “Se qualquer um destes pontos estiver enfraquecido, vale um trabalho de preparar o terreno antes de iniciar o processo, sob pena de lançar-se numa jornada em que os participantes não estão preparados.”

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Para o consultor, o que essas quatro propriedades fornecem é uma interação mais eficiente. “A geração de valor dos processos está muito localizada nas interações que existem entre as diferentes partes”, diz.

Interação

No caso da relação entre empresa e consumidor, por exemplo, a interação mais simples se dá quando o cliente busca uma informação sobre determinado produto, precisa de um reparo ou conserto em algo ou quer tirar uma dúvida sobre os serviços prestados. “Na maior parte dos casos, nossa insatisfação (ou encantamento no extremo oposto) está focada muito mais na interação do que no produto ou serviço propriamente dito. E as empresas gerenciam mal essa relação.”

Esses ruídos ocorrem porque há um desequilíbrio de um dos pilares – falta diálogo ou os dados oferecidos ao cliente são pouco transparentes.

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Com a inovação não poderia ser diferente. “Os processos que imaginamos para determinadas inovações não verificam se as interações são feitas com qualidade”, analisa. “Uma empresa que cria um serviço ou produto inovador tenta encontrar algo que o cliente quer. Sem olhar para as interações, corre-se o risco de a solução não servir para determinados agentes do processo.”

Na cadeia de compras corporativas, por exemplo, de nada adianta uma fábrica revolucionar sua linha de produção para entregar mais produtos em menos tempo se o parceiro logístico não for capaz de otimizar suas entregas da mesma forma. “Ouvir e sentir o lado de cada um dos participantes da operação é essencial.”

Método

A cocriação ajuda a dar forma para encontrar as experiências ideais através da participação das diversas partes interessadas, destaca Guimarães. “É importante mapear todos aqueles que têm alguma relação direta ou indireta, forte ou fraca, com o processo discutido”, defende, ressaltando que entram no grupo, inclusive, os agentes reguladores, os acionistas, os sindicatos dos empregados e a própria comunidade.

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“Mas mais importante é que essas pessoas possam trazer contribuições e que algum grupo consiga aproveitá-las”, ressalta ele. “Um monte de ideias não concatenadas e somente jogadas na mesa acabam não servindo para muita coisa. Cocriar significa discutir junto determinado processo e, em conjunto, encontrar uma solução que seja boa para todos.”

Mapear, entender e explorar as interações é o segredo, diz o consultor. “O esforço de abrir um espaço para debate e interação deve ser seguido pelo cuidado para evitar que aquilo vire um negócio sem fim”, brinca. “É por isso que todos os conceitos devem ser ‘prototipados’, avaliados, para não virar uma lista de desejos não realizados.”

A saída é estruturar soluções diferentes que sejam factíveis e possam ser testadas e avaliadas antes de entrar em prática. “Uma das coisas muito importantes para a inovação funcionar é o grau de patrocínio que a organização ou o grupo de empresas e fornecedores tem que ter. Ou seja, é preciso pessoas muito comprometidas, perseverantes e facilitadoras”, reforça.

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A tecnologia é o grande apoio do líder. “As redes sociais, por exemplo, são talvez a grande moldura tecnológica em que se apoiam os processos de cocriação porque permitem uma velocidade muito grande, um alcance dos stakeholders”, explica. “Mas para isso é preciso um processo concreto para filtrar essa grande quantidade de informação porque senão não é possível se orientar.”

Os líderes são necessários para gerenciar e administrar os conflitos que processos desse tipo incitam. “Esses conflitos surgem naturalmente do processo de inovação. Na ideia da cocriação, é preciso de transparência e abertura. Para isso, o líder tem que ser inspirador para poder conquistar a confiança das partes e gerenciar os conflitos que daí emergem.”

“Às vezes, a inovação pode surgir e todos vão contribuir e se esforçar para que seja para o bem coletivo. Não vale a pena quando uma ou poucas partes de beneficiam do resultado da cocriação em detrimento de outras. O processo bem estruturado é o que atinge o bem de todos”, conclui. 

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