Empresa deve definir metas antes de buscar liderança em jovens talentos

por marcel_gugoni — publicado 26/07/2012 13h40, última modificação 26/07/2012 13h40
São Paulo - Ora vistos como imaturos, ora como capacitados, profissionais da Geração Y só podem mostrar seu potencial se a empresa souber como preparar seus jovens para cargos de gestão.
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O mundo corporativo sofre uma mudança de perfil profissional em que uma nova geração começa a ascender a cargos de liderança. Ora chamados de imaturos, ora considerados altamente capacitados, os profissionais da chamada Geração Y só podem mostrar todo seu potencial se a empresa souber claramente os propósitos a que esses novos gestores devem atender. É o que afirma Caroline Marcon, managing consultant da consultoria de gestão de negócios e lideranças Hay Group. 

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Segundo ela, a preparação de jovens para cargos de liderança parte, antes de tudo, da definição de metas e estratégias por parte da própria empresa. A especialista participou nesta quinta-feira (26/07) do comitê aberto de Gestão de Pessoas na Amcham-São Paulo e conversou com a reportagem do site antes do evento. 

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“Há duas verdades no mundo empresarial que as companhias devem seguir: a primeira é que talento independe de idade e a segunda é que não há como aproveitar potencial se a empresa não tiver foco”, explica. “É inegável que os jovens são mais capacitados em vários aspectos, principalmente em questão de formação e qualificações. Eles aprendem mais rapidamente, são mais flexíveis com hierarquia e podem atuar de forma multidisciplinar, seja com comunicação em várias línguas, com várias tarefas ao mesmo tempo e com o uso facilitado da tecnologia.” 

Mas essas características devem pesar na conta do profissional em um cargo de liderança quando estiverem alinhadas às estratégias da organização. “Uma startup que requeira velocidade de adaptação e resiliência organizacional não tem como contratar uma pessoa que, embora mais experiente, não seja íntima das novas tecnologias, por exemplo.” 

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Neste cenário, o maior desafio não é o de contratar ou não um profissional mais novo, mas de que maneira adaptá-lo a um cargo que exige maior responsabilidade e comprometimento, tanto com os superiores quanto com a equipe de subordinados. “A maturidade vem com o tempo, mas cabe à companhia legitimar e fundamentar sua escolha e ajudá-lo a entender melhor o seu papel.” 

Desafios de gestão 

A preparação passa pela análise de quatro fatores, dois voltados ao pensamento e dois, à inteligência emocional. “O pensamento inclui tanto a motivação, a vontade de aprender e a curiosidade intelectual quanto uma noção de como essas questões impactam o dia a dia e se relacionam para se transformarem em resultados novos lá na frente.” 

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Já a inteligência emocional envolve a maturidade e a compreensão interpessoal. “É uma questão tanto de empatia, de entendimento da necessidade dos outros, de busca por relacionamentos de confiança quanto de assumir responsabilidades e aprender como agir diante de desafios e erros.” 

“Esse perfil de profissional mais jovem tem como vantagens a adaptabilidade e a capacidade rápida de resposta e de busca de informações”, explica. “O outro lado da mesma moeda é uma tendência a achar que sabe tudo, agindo de forma arrogante e pouco sensível ás necessidades do outro.” 

A consultoria costuma trabalhar este aspecto com coaching e mentoring, ajudando os novos líderes a ouvirem mais os outros e refinarem sua autocrítica. “Trata-se de mudar a postura para uma predisposição maior a continuar aprendendo e ouvindo os outros. Ou, em uma linguagem mais psicológica, como lidar com o próprio ego.” 

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Outra tarefa é ajudar o profissional a se integrar à equipe. “É comum, no início, os subordinados apresentarem uma certa rejeição a ter chefes mais novos”, explica ela. “A empresa tem que apoiar esse processo deixando claros os critérios da promoção ou contratação, e é preciso dar suporte para que o jovem líder não se sinta ameaçado.” 

Rapidez e maturidade 

Para Maria Carolina Gomes, superintendente de talentos e cultura do Itaú Unibanco, o desafio é como preparar um líder permitindo o amadurecimento profissional em um tempo hábil. “A empresa está se movimentando cada vez mais rápido e, em alguns casos, há vagas difíceis de preencher com profissionais internos mais experientes.” Alçar profissionais mais jovens pode ser uma saída. 

Dos 100 mil profissionais que fazem parte do quadro de funcionários do banco, 58% têm entre 18 e 34 anos e 28% fazem parte da chamada Geração X (de 35 a 46 anos). Só 13% têm mais de 47 anos e esse número tende a diminuir aos poucos, segundo a executiva. “A empresa está cada vez mais jovem.” 

“Temos, então, que preparar tanto os gestores para lidar com o dia a dia em meio aos jovens quanto para capacitar os mais novos para cargos maiores”, explica. “O grupo Y quer crescer rápido, quer ser reconhecido. O desafio do gestor é como lidar com isso e o do jovem, como amadurecer para entender que nem todo ano ele será o destaque da área.” 

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Maria Carolina conta que o banco trabalha com princípios e valores – como paixão pela performance, ética e responsabilidade e brilho nos olhos, por exemplo – que fazem parte de um projeto maior de metas para cada colaborador. Quem se destaca nestas metas vai ganhando espaço porque mostra que vestiu a camisa do banco, resume ela. 

Não é só o plano de carreira e o pacote de benefícios que entram na conta dos jovens para escolher um emprego. Alinhar os desejos próprios com os da empresa ajuda a acelerar o processo, como afirmam as especialistas em gestão de pessoas. 

Caroline avalia que “o talento é aquilo que coloca o profissional sempre um nível acima do em que ele se encontra”. “Mas isso requer uma boa dose de autoconhecimento sobre onde ela quer chegar e o que busca para a própria vida. Amarrar o desenvolvimento desse jovem a suas metas é um bom caminho para a empresa porque cria o engajamento.”

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