Empresas apreciam especialização e engajamento de longo prazo na hora de escolher parceiros de serviços de RH

por andre_inohara — publicado 30/08/2012 16h47, última modificação 30/08/2012 16h47
São Paulo – Busca por diferenciais competitivos define relação entre companhias e prestadoras de serviço.
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Quando uma empresa decide terceirizar serviços e processos do departamento de Recursos Humanos (RH), quer encontrar fornecedores que entendam profundamente o assunto em questão e que cumpram muito bem o combinado não só no inicio do relacionamento, mas por longos períodos de tempo. Enfim, alguém para chamar de parceiro de negócios.

Dirigentes de empresas e consultorias de RH formaram um painel sobre seleção de parceiros no comitê de Gestão de Pessoas da Amcham-São Paulo nesta quinta-feira (29/08) e dividiram suas experiências no assunto.

“É preciso ter capacidade de entrega de longo prazo do que está sendo pedido”, disse Sonia de Oliveira, diretora de RH de Consumer Business da Johnson & Johnson. “Nisso, vêm todos os elementos: consistência na entrega, prestação de serviços e gente preparada em legislação, assim como recursos para se trabalhar em grupo”, acrescenta a gestora.

Na Ticket, a primeira pergunta que um candidato a fornecedor vai ouvir de Edna Rodrigues Bedani, diretora de Recursos Humanos da Edenred – holding que controla a Ticket – é: o que você faz de diferente? A executiva já vai adiantando que o diferencial que costuma procurar não está em preço, prazo ou qualidade.

“O diferencial está no quanto o fornecedor estuda o produto que vende”, responde. “Porque, se é um estudioso, vai antecipar tendências e estará sintonizado ao movimento dos negócios das organizações, de modo a adaptar seu produto a isso. Em suma, o fornecedor precisa provar porque é diferente.”

Para as consultorias de RH presentes na Amcham, a experiência e a criação de valor são argumentos comerciais poderosos para conseguirem se aprovados como fornecedores.

“Falamos bastante de confiança e credibilidade”, afirma Sean Hutchinson, diretor comercial da Manpower Group. “Nosso produto não é tangível; por isso, em nossa primeira visita ao cliente, temos que passar nosso tempo de experiência no mercado e os cases de sucesso que comprovam esse trabalho.”

Sandra Cabral, diretora de Negócios e Desenvolvimento da consultoria DMRH, ressalta a experiência. “O elemento fundamental para um negócio de sucesso é o que se vai agregar, a solução que é dada. Mostramos os benefícios do serviço, e não o processo.”

Valorização da reciprocidade

Administrar o público interno da multinacional americana Johnson & Johnson é uma tarefa que exige comprometimento de todos os envolvidos, destaca Sonia de Oliveira. “Buscamos um fornecedor que seja parceiro, entenda nossas necessidades e seja próximo. Isso é fundamental”, comenta.

Toda essa relação se baseia em confiança e reciprocidade. “Quando se quer entregar o melhor serviço, é preciso oferecer o mesmo. Não adianta querer dar o melhor produto para o mercado, mas dentro de casa apertar o fornecedor. O produto que vou receber vai ser de baixa qualidade”, argumenta.

Para criar uma relação justa, é preciso haver diálogo. “Temos que ser responsáveis com o consumidor e justos com nosso parceiro – e ele precisa saber de forma muito clara quais são as nossas necessidades”, de acordo com a executiva.

Vínculo

Para Sandra Cabral, da DMRH, é o nível de engajamento entre empresa e fornecedores que diferencia um prestador de serviços do parceiro de negócios. “A tecnologia é commodity. O diferencial é o vínculo”, disse.

Os serviços da DMRH não são padronizados, o que representa um diferencial. “Entramos nas organizações e fazemos diagnóstico de desenvolvimento de pessoal. Temos que entender a cultura, a visão de negócios e as lacunas de pessoal em relação ao assunto”, comenta.

Contratante e contratada

No que se refere a RH, a empresa de benefícios Ticket pode atuar tanto como prestadora de serviços ou consumidora. Como contratante, a Ticket preza parceiros que conheçam o serviço e que consigam interpretar as necessidades de desenvolvimento de RH.

“Pode-se terceirizar praticamente tudo em RH. Tendo boa gestão, dá para delegar setores como treinamento e folha de pagamento”, afirma a diretora Edna Bedani. O que não dá para terceirizar é o relacionamento interno com as áreas da empresa.

“Cabe ao RH saber o que está acontecendo no negócio, como o comportamento da liderança impacta e como criar ações para colaborar com a gestão”.

Como prestadora de serviços de adiantamento de vales-refeição, alimentação e transporte, a Ticket procura facilitar a vida de seus clientes. “Nosso foco é a qualidade de serviços. Eles têm que ser fáceis de usar, senão o profissional vai reclamar ao seu RH. Estamos sempre estudando formas de minimizar o impacto da utilização do produto, para facilitar a vida do cliente e usuário final”.

Pré-requisitos de um bom parceiro

Sean Hutchinson, da Manpower Group, enumerou alguns valores que as empresas devem analisar em um candidato a parceiro. Entre eles, estão:

- Valores éticos

A primeira coisa é avaliar se a empresa prestadora de serviços é confiável e tem “ficha limpa”, ressalta Hutchinson.

- Situação financeira

Para ilustrar o exemplo, Hutchinson conta que um dos serviços da Manpower é locação de pessoal temporário ou terceirizado para outras empresas, e muitas vezes é preciso cobrir os custos com folha de pagamento.

“Nem sempre o cliente paga na data esperada. Quando se avalia uma empresa, é preciso verificar sua situação financeira, pois isso pode colocar o parceiro em situação muito complicada.”

- Tempo de experiência da equipe

Cada vez mais as consultorias são questionadas sobre a qualidade e comprometimento de seus profissionais. “Os clientes querem parcerias de médio e longo prazos. Para eles, é desgastante ter que substituir gente”, afirma. Além disso, elas precisam oferecer pessoal que entenda as áreas de negócios.

- Banco de dados de currículos

Uma boa consultoria ou parceiro tem um banco de dados de candidatos bastante amplo, mas não resolve tudo. “Claro que um banco de dados grande é um diferencial. Mas há empresas que acham que, ao passar uma vaga, vamos tirar candidatos da prateleira. Às vezes é preciso fazer hunting e mapeamento dos profissionais requisitados”, argumenta.

- Retorno

Oferecer feedback periódico ao cliente sobre os processos seletivos é uma forma de deixá-lo informado de que há movimentação nesse sentido, ensina Hutchinson.

- Transparência

Ao se falar em custos, é necessário ter muita clareza. A consultoria precisa informar o cliente sobre os gastos de serviços. No Brasil, essa tarefa é mais fácil do que na Europa e nos EUA, compara. Aqui, a planilha de custos e encargos é aberta e o cliente sabe o quanto a consultoria recebe.

“Nos EUA e Europa, costuma-se pedir uma pessoa para começar na segunda-feira. A consultoria informa o preço final e pronto. Isso é feito por uma questão legal, a consultoria nem sabe quanto o profissional indicado vai ganhar.”

- Cobertura geográfica

As empresas querem trabalhar com menos fornecedores, revela Hutchinson. “Temos 20 filiais no Brasil. Vemos que as empresas não acham mais interessante trabalhar com 40 fornecedores diferentes”, comenta.

- Serviço personalizado

Há serviços específicos que as consultorias podem oferecer aos clientes, como estudos sobre tendência de mercado e pesquisas. “Temos como oferecer isso, e é um diferencial que as empresas buscam.”

- Prazo de pagamento

As formas de remuneração, inclusive os prazos, precisam ser bem negociados, para evitar atritos.

 

 

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