Gerações impõem grandes desafios à estratégia de remuneração

publicado 03/10/2014 12h04, última modificação 03/10/2014 12h04
Belo Horizonte - Pesquisa revela que para 50,8% dos profissionais, satisfação e motivação fazem de uma empresa um excelente lugar para se trabalhar.
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Os desafios presentes e futuros que norteiam a remuneração estratégica na organização contemporânea ganham evidência, neste comitê estratégico de gestão de pessoas ministrado pelo professor da Universidade de São Paulo-USP, Joel Dutra (confira aqui a apresentação completa).

No encontro, realizado na Amcham-Belo Horizonte em 11/09, Dutra fez uma breve análise do contexto evolutivo comportamental dos profissionais, ao longo das décadas, e os desafios que estes impõem a gestão estratégica de remuneração. “A mudança de geração acontece apenas quando o contexto tem uma mudança muito grande. Como exemplo, podemos citar a geração Y que, apesar de iniciada nos anos 80 na Europa e EUA, só chegou no Brasil, em 1986”.

Conforme explica o professor, os movimentos da década de 80 não foram refletidos dentro do país, onde a ditadura prevalecia e, portanto, o contexto seguia imutável. A mudança só vai ser sentida no início de 90, quando as pessoas começam a entrar no mercado. “As empresas ficam perplexas com o perfil desses profissionais, que não têm fidelidade aos seus empregadores, já que pulam de empresa em empresa muito rápido”.

Em contrapartida, pesquisas revelam que a geração Y diz que pretende permanecer cinco anos ou mais nas companhias, quando ficam apenas dois anos. Algo que demonstra uma possível falha da organização em se comunicar, e reter esse jovem.

Isso é preocupante, mas, também interessante quando nos atentamos à afirmação de cientistas que a primeira pessoa a viver 150 anos já nasceu. Como será a carreira de alguém que viva tanto, questiona o palestrante.

Questionados, em outro levantamento, o que faz de uma empresa um excelente lugar para se trabalhar: 50,8% dos entrevistados afirmaram ser satisfação e motivação. Já 24,5% apontaram o aprendizado e o desenvolvimento. Nos demais itens: identidade (20,3%); Liderança (2,9%) e Nenhum dos anteriores (1,5%).

 Gestão de desenvolvimento

 Novos patamares mudam a perspectiva em relação às organizações. Hoje, a gestão de desenvolvimento se estratifica muito, variando de acordo com rótulos e cargos para remunerar de forma justa, comprometendo a evolução profissional do indivíduo.

O colaborador continua no mesmo cargo, mas o crescimento da empresa faz a complexidade do trabalho mudar muito, o que pode fazer com que ele se torne inadequado para o cargo.

É importante fixar sempre com base no nível de desenvolvimento: depois que se aumenta a capacidade de abstração do indivíduo, não volta mais. Por isso, é possível mudar de carreira dentro da empresa em cargos semelhantes e áreas diferentes, porque as atribuições e responsabilidade serão da mesma natureza. “O que caracteriza o gerente não é liderar pessoas. É principalmente gerir recursos escassos da organização, e estar na arena política. Quem sobe tem que estar disposto a se envolver na política. Quando já se está no nível estratégico, a mudança de área não implica mudança de carreira”, completa Dutra.  

Confira abaixo a apresentação do professor da Universidade de São Paulo- USP, Joel Dutra, no comitê estratégico de gestão de gestão de pessoas da Amcham-Belo Horizonte em 11/09.

 

 

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