Gestão da mudança facilita o engajamento de funcionários em novos projetos

por simei_morais — publicado 25/06/2013 15h43, última modificação 25/06/2013 15h43
São Paulo – Consultora diz que liderança deve encabeçar processos de transição nas empresas
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Grandes ideias, projetos inovadores, propostas que visam ao crescimento da empresa. Tudo isso pode se dissolver nas primeiras práticas se a organização não se preparar para as mudanças internas que esses processos necessitam, para vir à realidade. A análise e as estratégias consideradas para essa finalidade compreendem o que os especialistas em RH chamam de gestão da mudança, um conceito que ganha escala à medida que a profissionalização do mercado avança e a competição não para de aumentar.

“O mundo, hoje, exige mudanças cada vez mais frequentes, radicais, complexas e simultâneas, das tecnologias empregadas ao modelo de negócio. As organizações precisam se adaptar por inteiro a essas mudanças”, afirma Simone Costa, diretora da consultoria em gestão de mudança Dextera.

Ela participou do comitê aberto de Gestão de Pessoas da Amcham – São Paulo na terça-feira (25/06), ao lado de Luciana Camargo, diretora de Recursos Humanos da IBM, que comentou os processos pelos quais a companhia passou para se posicionar internamente frente ao novo modelo de negócios.

Os danos da falta desse tipo de preparo incluem desmotivação profissional, abandono dos projetos e até prejuízos financeiros (ao contrário disso, ela cita pesquisa de uma consultoria inglesa com empresas que investiram em gestão da mudança e tiveram 6,5 libras de retorno para cada libra investida).

O papel da liderança

Para evitá-lo, é preciso compartilhar o propósito com todas as equipes, explicá-lo com clareza e mostrar os benefícios da novidade. Esse processo, destaca, começa pelas lideranças.

“Os líderes são responsáveis pela mudança. Quanto mais profunda e fortalecida for a cultura [da companhia], mais forte deve ser a ação da liderança”, comenta.

No Brasil, a gestão de mudanças começou pelas grandes empresas, segundo a consultora. A pressão por resultados, a competição global e a estratégia de perpetuidade dos negócios são alguns dos motivos dessas corporações, aponta.

“Os gestores estão percebendo que não adianta mais mandar os profissionais fazerem algo, numa estrutura autocrática, mas que é preciso engajá-los. O perfil das pessoas mudou, elas têm mais educação e questionam mais, precisam ser convencidas de que aquilo [novo projeto] é um bom negócio”, declara.

Na prática

A gestão de mudança foi a grande aliada para a IBM se reinventar, ao longo de seus 102 anos, diz Luciana Camargo, diretora de RH da empresa no Brasil. “Para se chegar a essa idade, tem de se preparar para se reinventar”, comenta.

O caso mais recente da companhia foi a mudança de rumo que ocorreu a partir da década de 90, quando vendeu alguns segmentos não estratégicos, como computadores e impressoras, e comprou várias empresas de software. “Nos últimos dez anos, a empresa fez mais de cem aquisições, o que indica a demanda por gerenciar todas as mudanças que se seguiram”, ressalta.

De acordo com Luciana, a empresa tem 430 mil funcionários em 170 países – 40% deles atuando remotamente. “Tínhamos de começar a gerenciar as pessoas de forma integrada”, completa.

O desafio era colocar a mudança em prática, com a missão de interconectar todos os funcionários, no mundo todo. A tarefa principal foi envolver os líderes para compartilharem o propósito e os valores da empresa.

De acordo com a executiva, em um processo como esse é fundamental identificar os formadores de opinião e os que devem ser “trabalhados” no processo com abordagem específica – mas se numa hipótese extrema o profissional não se encaixar na nova estratégia, a saída pode ser transferi-lo da equipe.

 “Tínhamos de mostrar que a mudança veio para ficar e que todos teríamos benefícios, como a possibilidade de trabalhar em qualquer parte do mundo, fazer parte de projetos em qualquer lugar onde a IBM atua. Fortalecemos os times passando a mensagem de quão importante era a mudança”, conta.

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