Histórias de transformação: veja os relatos dos líderes da Honeywell e da Suzano Holding

publicado 11/03/2016 16h06, última modificação 11/03/2016 16h06
São Paulo – David Cote e David Feffer compartilharam experiências na posse de novos conselheiros da Amcham
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A visão de longo prazo e o trabalho com afinco de líderes adequados à estratégia da companhia fazem parte das histórias de transformação empresarial e social contadas pelo americano David Cote, CEO global da Honeywell, e o brasileiro David Feffer, presidente do conselho de administração da Suzano Holding. Eles compartilharam suas experiências na posse dos novos conselheiros da Amcham, quinta-feira (10/03).

Cote recebeu o título de CEO do ano em 2013 pela revista Chief Executive e nos três últimos anos foi considerado um dos 30 maiores executivos globais pela revista de finanças Barron´s. A publicação considera que sua gestão na Honeywell redefiniu como gerir uma empresa industrial.

Produzindo equipamentos de alta tecnologia nos setores aeroespacial, automotivo, energético, de automação e novos materiais, a Honeywell tem mais de 127 mil funcionários em 70 países e um faturamento de US$ 40 bilhões, em 2015. Tudo isso passou por uma intensa transformação, nos últimos anos.

Há 14 anos, quando cegou à companhia, ela era “uma bagunça vista por fora e pior ainda por dentro”, relata Cote. Vinda de uma fusão de três empresas sem a devida integração, havia uma “guerra” entre as unidades antigas, que juntas vendiam US$ 22 bilhões.

“Para cada dólar investido, gerávamos menos de 70 centavos. Subinvestíamos em produtos e processos, havia problemas ambientais e no plano de pensão e uma dívida de US$ 8 bilhões”, conta.

Assim que entrou, Cote também verificou pontos contraditórios na liderança, que contava com executivos que haviam se candidatado para seu lugar. O dirigente confessa: não tinha em quem confiar.

“Vocês podem achar que estou exagerando, mas a advogada que contratamos me disse, no primeiro ano, que não tinha remorso porque tínhamos um ‘portfólio maravilhoso, com processos de todo tipo’”, diz, arrancando gargalhadas.

Cote pôs em prática um plano baseado em melhorias no portfólio, processos e cultura. “Toda empresa é um conjunto de processos em que se tem de eliminar erros e padronizar o que dá certo, com vistas à satisfação do cliente”, comenta.

Entre as resoluções iniciais, estava montar uma equipe de grandes performances. A finalidade era “reduzir burocracia e acrescentar grandes líderes”.

A companhia fez 90 aquisições e 16 desinvestimentos e passou a se dedicar ao desenvolvimento de softwares, que hoje ocupa metade de seus 23 mil engenheiros pelo mundo. Além disso, adotou práticas-chaves nas gestões ambiental e financeira.

O plano era de curto e longo prazos, pontua Cote. “Levamos três anos para mudar o ‘psiquê’ na empresa. Foram US$ 3,5 bilhões investidos em 14 anos para resolver essas questões. E foi a melhor coisa a ser feita”, afirma.

As ações subiram mais de 100%, o retorno aos acionistas teve alta de mais de 500% e o fluxo de caixa livre aumentou mais de 100%. “A gente se tornou bom porque investimentos tempo em transformação, em um processo rigoroso”, atesta.

 

Transformação social

A Suzano também passou por mudanças quando a terceira geração da família Feffer assumiu a gestão, relata David Feffer, presidente do conselho de administração da Holding. O projeto era manter o controle familiar, mas com gestão profissionalizada e compromisso com todos os stakeholders. “O mais difícil era que todos da família tinham de se desligar, inclusive eu, que saí da presidência e fui para o conselho”, recorda.

Em mais de 90 anos, a empresa também reúne histórias de transformação social. Entre as mais recentes, está a construção de uma fábrica de celulose no Maranhão, com a criação de cerca de 1.500 empregos em um raio de 350 Km.

“Para esse negócio, precisamos de uma grande extensão de terra, então vamos para novos lugares que às vezes têm IDH (índice de desenvolvimento humano) baixo. Chegamos há dois anos no Maranhão e começamos a capacitar as pessoas a trabalhar e também apoiamos o governo na área da educação. É uma alegria ver as transformações que acontecem”, declara. “Na Bahia, onde também já tínhamos fábrica, já há faculdades e hospitais no entorno, uma prova de que é possível haver transformação empresarial e social ao mesmo tempo”, destaca. A empresa também possui fábrica no estado de São Paulo.

A decisão de montar a planta no Maranhão se deu em um período de crise mundial, entre 2008 e 2009, em que muitas companhias fecharam as torneiras. Momentos como esse, avalia Feffer, são grande oportunidade de transformação em que as empresas tomam impulso.

“Todos diziam que o mundo iria acabar, como agora, mas não acaba”, diz. “Viver, hoje, não é fácil, mas há 50 anos as manchetes dos jornais seriam iguais. O que muda? A capacidade de fazer é melhor e as pessoas que têm essa capacidade vão fazer a diferença”, pondera.

Feffer cita que o mundo está vivendo a transformação pela tecnologia e que todos terão de reaprender a viver, com desafios diferentes dos de hoje. “Não há uma receita simples do que fazer, mas se tivesse de resumir, falaria que é a mudança cultural que deve ocorrer. As pessoas devem estar atentas e sair de sua zona de conforto”, conclui. “O mundo vai melhorar, hoje já é melhor. Temos que acreditar e fazer a nossa parte. A diferença é a atitude das pessoas”, finaliza.

Protagonismo

Tomar atitude significa protagonismo, ressalta a consultora Betânia Tanure, que mediou o bate-papo com David Feffer. Para ela, este é um aspecto mostrado tanto por Cote quanto por Feffer.

Betânia comenta que a grande parte dos gestores das companhias brasileiras é talhada em competências típicas de gestor, mas que 7% dos executivos se enquadram no chamado grupo de “dirigentes estadistas”.

Esses, segundo a consultora, lançam seu olhar para dentro dos negócios e no entorno, constroem um país melhor e dão significado para a alma das pessoas, o que é necessário em momentos de crise. “Eles têm característica agridoce: são desafiadores e tomam decisões difíceis, mas cuidam, inspiram e trazem a alma das pessoas para dentro do jogo”, explica.

Posse dos conselheiros

A cerimônia de posse (leia mais aqui) contou ainda com uma palestra do ex-ministro da Economia Delfim Netto (leia mais aqui).

Os novos integrantes do conselho de administração da Amcham são Barry Engle, da GM; João Miranda; da Votorantim; Maria Priscila Vansetti, da Dupont; Odair Renosto, da Caterpillar; Paula Bellizia, da Microsoft; Rafael Santana, da GE; Rodrigo Santos, da Monsanto; Steve Long, da Intel; e Sérgio Cavalcante, do C.E.S.A.R. (Centro de Estudos em Sistemas Avançados do Recife).

 

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