Indicadores de RH são fundamentais para definir estratégias e identificar dificuldades

por andre_inohara — publicado 05/03/2013 16h27, última modificação 05/03/2013 16h27
Porto Alegre – Classificar perfil dos trabalhadores e apontar custos ajudam a desmistificar problemas e a indicar soluções, explica diretora de RH.
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Ter indicadores claros e precisos sobre questões como produtividade dos colaboradores e remanejamentos ajuda a delinear estratégias e conhecer o ambiente interno e externo da empresa.

Mais do que organizar contratações e folha de pagamento, o RH deve apontar a trajetória de quem passa pela companhia e manter transparência tanto para chefias quanto para os funcionários, destaca Cristina Aiach Weiss, diretora de RH do Deutsche Bank.

Para tanto, há que conhecer quais indicadores são de fato úteis e de que forma se pode lidar com os resultados, a fim de ter o melhor planejamento estratégico. “Há informações sendo geradas o tempo todo. Sempre existe muito por trás do comportamento humano, mas é preciso escolher os indicadores adequados”, afirma Cristina, que  participou do comitê de Gestão de Pessoas na Amcham-Porto Alegre nesta quarta-feira (27/02).

Papel dos indicadores

Uma das funções dos medidores de desempenho é evitar discussões e boatos. Com estatísticas claras, é possível explicar as decisões de admissão, demissão ou remanejamento. Cristina explica que ter dados objetivos em mãos é importante para embasar qualquer explicação, seja para funcionários ou para chefias.

Todavia, não basta somente gerar números. É preciso acompanhar a evolução, o desfecho e, acima de tudo, ter curiosidade. Além disso, é importante mostrar de forma sucinta os resultados aos superiores hierárquicos. “Deve-se sempre buscar espaço em reuniões e comitês para exibi-los, criar essa oportunidade de expor aos gestores uma visão holística da empresa”.

Traçar o número de profissionais que se candidataram às vagas, se houve desligamentos voluntários ou involuntários, quem eram esses profissionais e o quanto a companhia foi afetada com isso são aspectos que evidenciam a saúde do ambiente. Isto forma a pesquisa de clima, que analisa o desempenho e a imagem da empresa por dentro e em relação aos concorrentes.

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A sucessão estratégica também permeia as atividades do RH, e é por meio dos indicadores que se pode prospectar um candidato com o perfil necessário para a função e quais cargos carecem de continuidade. Dessa maneira, pode-se estar mais preparado para demissões de pessoas fundamentais.

Perfil da equipe

Outro ponto essencial é entender de onde vêm e para onde vão os trabalhadores para traçar o cenário em que a empresa está. Mas não somente isso, detectar perfis demissionários e traçar estratégias que contemplem aqueles que façam parte de “grupos de risco” nesse sentido. Fatores como idade, gênero e cargo ajudam a entender esses indivíduos.

Nesse aspecto, Cristina traz um dado revelador: uma grande tendência atual é que muitos que saem da empresa não vão para concorrentes, mas têm preferido se dedicar mais à família, a estudos para aprimoramento ou projetos pessoais.

É importante evidenciar ao funcionário o quanto a empresa investe nele, não somente em termos de salário, mas o quanto ele ganha no total, entre benefícios, abonos e afins. Cristina comenta que essa é uma atitude ousada e uma mudança de paradigma.

A executiva também aborda a necessidade de desenvolver visão pragmática. “As pessoas têm valor, mas também custo para a empresa. É um olhar árido, mas se espera que o RH tenha essa visão prática.” Assim, apontar quem de fato contribui e tentar mensurar o custo da pessoa e seu valor dentro da empresa criam estimativas que ajudam a identificar até que ponto é interessante contratar mais gente ou não para uma função ou definir desligamentos. Assim, pode-se trabalhar mais com menos recursos.

Suporte

Outra atribuição do RH é o suporte à equipe, como coaching. A executiva convidada revela que é comum que haja demissões de profissionais mais experientes e, portanto mais caros, em detrimento de outros mais baratos. Entretanto, estes novos líderes nem sempre estão preparados para a função.

“Muitas vezes eles eram funcionários muito bons na parte técnica, mas não têm perfil para gerir uma equipe. Então, eles vêm nos pedir ajuda para qualificação”.

 

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