Inovação nas empresas passa por cocriação e maiores interação e conexão com stakeholders

por marcel_gugoni — publicado 17/10/2012 16h42, última modificação 17/10/2012 16h42
São Paulo – Áreas de Marketing e Vendas precisam trabalhar mais com parceiros e clientes para desenvolver modelo de negócios benéfico a toda a cadeia de produção e consumo.
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As áreas de Marketing e Vendas planejam trabalhar mais fortemente com parceiros e clientes para desenvolver novos modelos de negócios que beneficiarão toda a cadeia de produção e consumo. O futuro requer mais interatividade e conectividade entre as companhias e seus grupos de parceiros, clientes e fornecedores.

“É preciso ampliar as formas de interagir de maneira construtiva e colaborativa com esses vários atores porque o futuro necessita de menos de pesquisa e mais conexão”, afirma André Coutinho, designer de inovação da consultoria Symnetics.

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Coutinho conversou com a reportagem do site após participar do comitê estratégico de Marketing da Amcham-São Paulo nesta quarta-feira (17/10), dia em que os comitês estratégicos de Marketing e de Diretores Comerciais debateram o mesmo tema, cada um do seu ponto de vista, sobre “Inovação no modelo de negócio e o envolvimento da área”.

Maximiliano Carlomagno, sócio-fundador e administrador da Innoscience Consultoria de Estratégia e Inovação, foi o palestrante do comitê de Diretores Comerciais, e mencionou a inovação aberta como metodologia para aproveitar as ideias existentes no mercado e transformá-las em conhecimento de alto valor agregado.

“A cocriação [outro nome para inovação aberta] é uma tendência importante para o desenvolvimento de novos modelos de negócios”, comentou Carlomagno. “Cada vez mais as empresas vão articular inovações de forma compartilhada com fornecedores e clientes, seus stakeholders (público estratégico). Elas não podem mais ficar circunscritas a fronteiras físicas e geográficas próprias.”

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Coutinho, que é professor de Empreendedorismo, Inovação e Business Design da Business School São Paulo e pós-graduado em Liderança e Inovação em escolas como Harvard University e Rottman School, defende que o principal papel da área de marketing deve ser descobrir oportunidades. “O marketing deve servir como uma antena de possibilidades que deveriam ser rapidamente traduzidas em novos produtos e serviços.”

A avaliação do consultor é de que o marketing precisa aprender a operar em rede. “E quando falo em operar em rede, não me refiro somente à rede social, que é a ponta mais visível do negócio, mas trabalhar no sentido de conseguir conectar e articular esses vários públicos e stakeholders”, explica. “Essa capacidade de montar essas redes e mobilizar as mais diferentes comunidades é onde está o futuro do marketing.”

“É um trabalho muito diferente do trabalho que o marketing já faz, que é baseado em propaganda e comunicação”, analisa. “Esses dois aspectos estão dentro da interação, que hoje é muito mais forte do que a comunicação [unilateral]”, completa.

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Modelo de negócios

A inovação costuma ser sinônimo de invenções inéditas ou de processos de produção revolucionários. Mas o dia a dia das empresas requer inovações muitas vezes mais modestas, que almejem melhorias de eficiência, velocidade e custos. “A inovação incremental – melhoria contínua de produtos e processos – está mais relacionada com melhorias daquilo que as empresas já dominam”, afirma Coutinho.

No que toca à área comercial, somente a inovação incremental não está sendo suficiente para aumentar as vantagens competitivas das empresas, acrescenta Carlomagno. “O conhecimento está disponível e acessível fora da empresa. Colaborando com outras partes para desenvolver soluções mais competitivas, a produtividade aumenta e os riscos diminuem.”

As organizações têm discutido inovações nos modelos de negócios, pois elas não querem depender apenas da oferta de produtos ou serviços. “Falamos de um tipo específico, que trata de transformar novas ideias para o mercado em resultados e vantagens para a empresa”, detalha o consultor.

“É a inovação disruptiva, que ocorre sobre o modelo negócios, que não muda só o processo e o produto, mas também o serviço, a forma de vender, a forma de distribuir, a infraestrutura, a tecnologia”, continua Coutinho.

A inovação é um processo sempre necessário, pois as mudanças acabam sendo pouco sentidas e ficam banalizadas. “Em produto, os chineses rapidamente conseguem transformar qualquer inovação em coisas muito baratas”, exemplifica.

Segundo o consultor, todo o arranjo de negócio que se monta de forma integrada, envolvendo vários parceiros do negócio, gera uma inovação robusta. “Por isso, a inovação no modelo de negócios é das mais procuradas pelas empresas, porque é a que tem menos chance de cópia e que traz mais sucesso e sustentabilidade no longo prazo.”

O ponto de partida de uma mudança desse tipo é interno. “É preciso trabalhar o modo de pensar da liderança. Normalmente, as empresas são orientadas para administrar a operação, gerar mais eficiência, controlar custos, vender mais. Mas é preciso rever o modo de pensar da operação”, conta.

“É preciso explorar novos campos e novos espaços, entrar em novos mercados ou ir para fora do País buscando novos clientes. Pensar novo é o primeiro passo. E isso começa com a liderança.”

Business design

Pensar no longo prazo é o segundo passo. “Esse é um dos temas que geram bastante debate: quanto o Brasil consegue oferecer às empresas de espaço para o pensamento de longo prazo? Será que conseguimos, hoje, pensar no produto que vai ser lançado em dez anos?”

O curto prazo ainda domina boa parte das relações de negócios, e o sentido de urgência permeia o planejamento das empresas. Para Coutinho, a inovação robusta só surge com o olhar além. É o que ele chama de “after next” (um conceito para o que vem depois do próximo, em tradução livre).

“No Brasil, ainda vivemos muito sob a pressão do curto prazo, de entregar o amanhã. Temos aí a Copa e a Olimpíada e mal conseguimos nos organizar para entregar isso que está à nossa frente. Imagine o que temos nos próximos dez anos.”

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P&G, Nestlé e 3M desenvolvem modelos de negócios apontados para o futuro

O consultor da Symnetics cita o exemplo de multinacionais como P&G, Nestlé e 3M, que têm programas para olhar para um horizonte maior. “Elas têm projetos que já desenham produtos de 2020, essa tendência chamada de after next. Essas empresas têm uma estrutura e um pensamento voltada a esse olhar de longo prazo.”

A abordagem propõe uma maneira diferente de analisar o plano de negócio e as estratégias a partir do design. “O business design ajuda a trazer para dentro dos negócios todo o olhar e o jeito de pensar do design. Isso tem a ver com explorar possibilidades, enxergar os problemas com novos olhos”, diz. “É uma maneira interessante de começar a projetar negócios de forma diferente, de maneira a que se consiga tirar as cabeças do curto prazo e da operação [para pensar no futuro].”

“Com o design, somos forçados a projetar algumas coisas diferentes e repensar [os processos, os produtos e os negócios da empresa]”, reforça.

A mensagem que fica a qualquer empresa que quer inovar é a consciência para a operação e a gestão dos recursos atuais. “O que somos capazes de fazer com o temos hoje em pessoas, infraestrutura e processos? A empresa é capaz de subir a um novo patamar?”, questiona Coutinho. “O líder da empresa tem que fazer essa reflexão sobre inovação porque, sem isso, a inovação vai ser só um sonho. Acima de tudo, é preciso vontade, seja visando à sobrevivência de uma empresa que está no buraco, seja pela percepção da existência de um espaço novo pouco explorado.”

O case da Nespresso

Maximiliano Carlomagno, sócio-fundador e administrador da Innoscience Consultoria de Estratégia e Inovação, diz que a inovação aberta em modelos de negócios já gerou vários exemplos de sucesso pelo mundo. Ele citou a experiência da Nespresso, a divisão da Nestlé que inaugurou um nicho de mercado, o café gourmet.

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Por muito tempo, o negócio de café era considerado de pouco prestígio, conta Carlomagno. “Era o modelo do varejo, de venda no supermercado ou em cafeterias de rua.” Nesse segmento, a Nestlé sempre atuou com uma linha de café solúvel vendido em supermercados.

A marca Nespresso surgiu em 1986, quando a indústria suíça de bens de consumo lançou no varejo um produto gourmet para consumo doméstico, com qualidade semelhante ao de cafeterias de primeira linha.

“A Nestlé criou lojas próprias da Nespresso, um canal absolutamente novo para oferecer experiência em relação à marca. Também redefiniu a cadeia de suprimentos, se relacionando com fornecedores selecionados para oferecer café qualificado em cápsulas”, detalha o executivo.

A máquina de café, com design sofisticado, passou a ser vendida com margens baixas de lucro, enquanto as cápsulas eram comercializadas com margens mais elevadas. Esse modelo de vendas é conhecido como "isca e anzol".

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“É muito parecido com o que a Gilette faz com seus barbeadores. Ela vende o equipamento com margem menor, mas as lâminas de refil têm maior rentabilidade, em um processo onde o cliente acaba vinculado à marca”, segundo Carlomagno.

A Nespresso fatura mais de US$ 4 bilhões pelo mundo, sendo um dos negócios mais representativos da Nestlé. “Deu tão certo que a empresa está testando o mesmo modelo para chás na França e mamadeiras na Suíça, onde as cápsulas contêm leite preparado para amamentação”, descreve o consultor.

case da Natura

No Brasil, uma experiência bem sucedida citada por Carlomagno veio da Natura. A fabricante de cosméticos lançou em 2008 uma linha de higiene pessoal baseada em elementos da biodiversidade brasileira. Ao criar uma cadeia de fornecimento sustentável, ela deu credibilidade à sua proposta de sustentabilidade “e buscou matérias primas da flora brasileira, em que a maioria das empresas não tinha acesso”, comenta Carlomagno.

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Para que a linha de produtos chegasse rapidamente ao varejo, a Natura usou um canal de distribuição já existente, o das consultoras de beleza. A fim de que elas pudessem se familiarizar com os produtos, a empresa abriu lojas físicas, as Casas Natura.

“É um espaço onde as consultoras experimentam os produtos e se ambientam com eles. É um conceito que combina com o cliente da marca, exigente em qualidade, mas que também leva em consideração o impacto que eles trazem à sociedade”, opina o consultor.

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Aperfeiçoar o modelo de negócios é uma forma eficiente de viabilizar a produção e distribuição de mercadorias. “São empresas que fizeram mais do que mudar um produto. Elas reordenaram não apenas a combinação de necessidades do cliente e canal de vendas, mas também a estrutura interna.”

 

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