Inteligência e gestão do conhecimento são ativos estratégicos para monitorar cenários e gerar negócios

por andre_inohara — publicado 17/04/2012 15h43, última modificação 17/04/2012 15h43
André Inohara
São Paulo – Tema foi discutido no seminário ‘Gestão da Informação e do Conhecimento’, realizado pela Amcham-São Paulo.
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Em um cenário competitivo multifacetado, transformar informações de mercado em análises estratégicas ou oportunidades de negócios exige metodologia e envolvimento.

“Para fazer frente ao maior grau de complexidade e incertezas, a empresa tem como principais ativos estratégicos a inteligência e a gestão do conhecimento”, afirma Armelle Decaup, sócia da consultoria Defí Inteligência Competitiva. Ela debateu o tema com executivos da área no seminário ‘Gestão da Informação e do Conhecimento’, realizado pela Amcham-São Paulo nesta terça-feira (17/04).

Para Armelle, o processo de tratamento das informações com o objetivo de produzir cenários e novos negócios não é um exercício de futurologia.

“A inteligência competitiva não é bola de cristal, cartas ou magia. É um processo lógico e estruturado de trabalho, com o objetivo de gerar resultados para a organização”, disse.

O maior benefício de se estudar e projetar cenários é o de minimizar os riscos. “Não existe tomada de decisão com risco zero, mas, com a produção de inteligência competitiva, esse grau de incerteza vai diminuindo”.

Fontes primárias e secundárias

A coleta de informações é o primeiro passo da inteligência competitiva. Há duas formas de se captar conteúdo, segundo Armelle. As fontes primárias são formadas por colaboradores, clientes e fornecedores, e as secundárias são as informações disponíveis por meio de relatórios de mercado ou pelos meios de comunicação.

“A diferença está na informação primária, porque sua coleta vem direto das fontes de interesse, sejam internas ou externas. A informação secundária é a que todos têm”, compara Armelle. Por isso, cabe às empresas facilitar a captura de dados primários por meio de canais internos de comunicação.

“A realidade de redes sociais internas é evidente”, sugere a consultora. “Todos sabem manusear uma comunidade virtual. Lá se registram as trocas de informações, inclusive dados de relacionamento que se podem ter com outros profissionais e clientes que não são fontes oficiais”, acrescenta.

Depois de transformar dados esparsos em análises, é preciso manter uma estrutura física para armazená-los e cuidar para que não se percam. “É aí que entra a gestão do conhecimento, que é apoio para a prática de inteligência e retroalimentar a base”, observa a consultora.

Veja aqui: Inteligência competitiva é ferramenta para analisar tendências de mercado e oportunidades de negócios

A estrutura de inteligência competitiva nas empresas

Empresas como Syngenta, Ticket e Bradesco contaram um pouco de sua experiência com as respectivas áreas de inteligência competitiva. Atuando em setores diversos, cada empresa estruturou sua área de forma própria e trilhou caminhos diversos para consolidar suas áreas.

O debate no painel dedicado à inteligência de mercado foi moderado por Edson Ito, diretor do conselho da Strategic and Competitive Intelligence Professionals (SCIP), organização mundial que reúne profissionais de inteligência de mercado para a troca de experiências e melhores práticas.

Na primeira parte, Ito perguntou aos painelistas como foi o surgimento da área de inteligência competitiva nas respectivas empresas, e quais foram os desafios enfrentados.

Na Syngenta, empresa de biotecnologia agrícola que produz sementes e defensivos, a área de inteligência surgiu em 2006 para dar apoio aos departamentos de marketing e vendas. Um dos estudos da área gerou uma nova unidade de negócios, conta Cláudio Soares, gerente de Inteligência Competitiva da Syngenta.

“Estávamos reformulando nosso modelo comercial de acesso ao mercado e identificamos a necessidade de criar um departamento de pós-patente (produtos cuja patente comercial expirou), debaixo da área de vendas industriais.”

O caminho na Ticket foi diferente. Quando assumiu a área há seis anos, havia algumas resistências no departamento comercial que tiveram que ser contornadas, lembra Cleide Souza, gerente de Estratégia & Inteligência de Negócios da Edenred, controladora da marca Ticket.

“A primeira coisa foi vencer foi a barreira do nome, inteligência. Foi difícil, porque trabalhar nessa área não significa permitir que as pessoas terceirizem o cérebro (e deixem as principais decisões para um só departamento)”, assinala Cleide.

Por isso, a executiva trabalhou na divulgação de serviços que a área oferece. “Fizemos com que cada um soubesse o que podíamos fazer para melhorar. Para o lançamento de um produto, posso fazer análise de concorrência e teste de conceito”, destaca. Atualmente, a sua área é responsável por 21% dos negócios gerados pela Ticket.

No Bradesco, o sucesso dos núcleos de inteligência competitiva depende da integração, alimentada por cerca de 15 mil gerentes espalhados pelo Brasil.

“Ela funciona através do conceito de rede colaborativa, com pequenos núcleos nas áreas de negócios e produtos. E importante que a colaboração aconteça para que as informações sobre o mercado e a concorrência circulem de maneira mais eficaz”, disse Marcos Nazareno Costa Luna, gerente departamental de CRM do Bradesco.

A coleta de informações

Em seguida, Ito instigou os participantes a falarem sobre a coleta de informações e o incentivo à participação. No Bradesco, há uma rede social interna que permite a alimentação de informações, segundo Luna. Os gerentes são uma base de informações muito rica que é compartilhada nesse canal.

“Nossos gerentes são pessoas bem conectadas e sabem o que está acontecendo em seu mercado. Eles estão a par das iniciativas dos concorrentes nas regiões”, afirma Luna.

Cleide Souza, da Ticket, disse que a coleta é importante, mas o mapeamento de necessidades vem antes dessa etapa. É preciso conhecer que tipo de indicadores e índices são necessários, ressalta a executiva, e só depois partir para a construção de ferramentas de captura de informações.

Para Felipe Buzzerio, presidente da SCIP no Brasil, e Cláudio Soares, da Syngenta, a participação dos colaboradores tem que ser incentivada por meio do reconhecimento interno. “Os colaboradores participam e sabem que o resultado vai para a diretoria. Eles sabem o que é discutido e a sua importância para a empresa”, segundo Soares.

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