Pesquisa revela que 61% das empresas não têm planos de substituição dos executivos-chave

publicado 28/09/2015 11h53, última modificação 28/09/2015 11h53
São Paulo – Para Towers Watson, é "alarmante” empresas não terem políticas formais de sucessão
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A consultora Glaucy Bocci, diretora de gestão de talentos e alinhamento organizacional da Towers Watson para a América Latina, classificou como “alarmante” o dado de que 61% das 112 empresas pesquisadas no Brasil pela consultoria não têm políticas claras de retenção dos profissionais com alto potencial para suceder as principais lideranças.

“É uma bomba-relógio. Se uma empresa perde os melhores profissionais, terá sua capacidade de aplicação da estratégia de negócios comprometida”, disse, no comitê de Gestão de Pessoas da Amcham – São Paulo, realizado na terça-feira (23/9). Ou seja, 68 empresas que operam no Brasil sabem quem são seus executivos-chave, mas não têm um plano formal para mantê-los dentro da companhia.

O dado faz parte da pesquisa ‘Planejamento de Sucessão no Brasil’, divulgada em outubro de 2013, e que ainda reflete com precisão a realidade das empresas, disse Glaucy. “É uma pesquisa de práticas e políticas. Elas não mudam em dois anos.”

De forma geral, quando um profissional de alto potencial decide sair, a empresa se esforça em mantê-lo de forma desorganizada, segundo Glaucy. “Pode ser tanto com remuneração como plano de carreira e benefícios, horário flexível de trabalho ou outros benefícios.” O ideal é a empresa ter um programa abrangente de retenção de talentos, para que o profissional se sinta prestigiado e não fique tentado a mudar de empresa.

A recomendação da consultora é que as empresas ofereçam um plano que considere não só a remuneração, mas treinamento, desenvolvimento de carreira e envolva a alta liderança. Para Glaucy, eles têm que participar do processo acompanhando e dando feedback.

“Além disso, qualidade de vida e tempo de locomoção são fatores que os profissionais levam em conta no pacote de benefícios. Conheço executivos que recusaram empregos porque a empresa ficava muito longe da casa deles.”

Klabin e Bayer

Tanto em uma antiga empresa familiar como uma multinacional, a sucessão de lideranças é uma questão chave para a sobrevivência do negócio. Sergio Piza, diretor de RH da Klabin, disse que uma empresa que consegue garantir a continuidade de suas estratégias é bem avaliada no mercado.

“Um plano de sucessão tem que garantir ao mercado que a empresa vai continuar entregando seus resultados. Há investidores que se interessam mais pela qualidade dos executivos do que pelos indicadores operacionais da empresa”, afirma.

Piza conta que uma grande transição ocorreu há cinco anos, quando a companhia sentiu a necessidade de expandir suas operações, e era preciso mexer na cultura da organização. Além do reconhecimento por lealdade, herança dos fundadores, aumentou-se a importância da meritocracia.

“Fizemos um processo de substituição ordenado, acelerando o desenvolvimento dos profissionais para o novo rol de competências”, disse Piza. Como resultado, os executivos chave da Klabin têm sólida formação técnica e gerencial. “As lideranças estão bem desenvolvidas”, resume.

Na multinacional Bayer, a prioridade é apostar nos talentos internos, de acordo com Elisabete Rello, diretora de RH da Bayer. “Também vamos ao mercado quando precisamos de gente qualificada. E dependendo do nível do profissional, ele é treinado nas academias locais de liderança ou, então, no exterior.”

O resultado da estratégia de priorizar os executivos que fizeram carreira na empresa é compensador. “Nosso índice de rotatividade entre os executivos-chave é muito baixo”, assinala Elisabete.

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