Planejamento estratégico só funciona se for coerente com valores da empresa, mostra pesquisa

publicado 27/06/2014 14h28, última modificação 27/06/2014 14h28
São Paulo – Consultores analisaram 30 organizações com gestão inovadora nos EUA, Europa e Brasil
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Há uma disputa, no mundo corporativo, da qual o planejamento estratégico parece sair prejudicado. A urgência na execução das ações, para cumprimento de metas ou para responder à concorrência, acaba preterindo o primeiro à condição de desnecessário ou utópico. No placar do dia a dia, um para execução, zero para planejamento.

“Muitos acabam com a ideia de que ele é mais uma coisa burocrática”, diz Vicente Gomes, sócio da consultoria Corall, após o comitê estratégico de Marketing da Amcham – São Paulo, quarta-feira (25/06). Maurício Goldstein, outro sócio da Corall, também participou do encontro.

Os consultores discutiram com os integrantes do comitê uma pesquisa que fizeram com 30 empresas cuja gestão é considerada inovadora, nos Estados Unidos, Europa e Brasil. A conclusão a que chegaram é a chave para que o planejamento estratégico tenha seu real papel nas organizações.

“Ele só funciona se for coerente com os pilares da empresa”, avisa Gomes. Valores, modelo de negócio, propósitos, cultura organizacional, liderança e até a marca são os pilares que devem fundamentar o planejamento, além do ambiente e o contexto em que se encontra a organização. “Do contrário, vale a máxima do Peter Drucker, de que a cultura organizacional devora a estratégia no café da manhã”, comenta.

O processo de formulação da estratégia pode ser realizado utilizando as dez escolas de Mintzberg: design, planejamento, posicionamento, empreendedora, cognitiva, aprendizado, poder, cultural, ambiental e configuração.

“Cada fase do negócio, de startup à expansão estruturada, pode exigir uma escola diferente”, indica Maurício Goldstein.

O caso brasileiro

A pesquisa de Gomes e Goldstein inseriu o Brasil com o propósito de mostrar que empresas brasileiras também têm condições de fazer um planejamento estratégico efetivo. Um caso citado pelos consultores é o da Vagas.com, conhecida por sua gestão inovadora e horizontal. “É bem próximo do que vimos nos Estados Unidos e na Europa”, declara Gomes.

O processo de formulação do planejamento estratégico começa em novembro, num evento chamado “World Café”. Todos os funcionários são convidados a participar com ideias. As discussões seguem em um ambiente on line até o início de janeiro, quando 16 representantes escolhidos por todos fazem uma imersão de uma semana, dando continuidade aos trabalhos.

Nesse período, eles realizam uma análise profunda sobre os resultados da empresa, sua proposta de valor, clientes e competidores, tendências externas e alternativas estratégicas. Também definem os direcionadores estratégicos com seus respectivos objetivos, cada um com um indicativo qualitativo das expectativas para o ano.

Não há um orçamento anual. Os objetivos não são quebrados em iniciativas ou projetos. E os resultados são apresentados à toda a empresa.

Por que funciona

Segundo Gomes e Goldstein, a responsabilidade por realizar os direcionadores é repassada a comissões, por meio da tecnologia de autogestão da Vagas. “Há reuniões quinzenais que criam e gerenciam os projetos, as iniciativas e os orçamentos. E a execução é negociada com as áreas responsáveis”, relata Goldstein.

A cada bimestre, uma reunião de acompanhamento e diálogo sobe a estratégia ocorre, aberta à toda a empresa. Cada comissão apresenta seus dados e todos podem discutir e ajustar o plano.

Gomes ressalta que, na empresa de recrutamento on line, a horizontalidade e outros pilares sustentam esse processo. “A Vagas quer criar ambiente de trabalho em que as pessoas vivam os valores, os pessoais e os da empresa, para que estejam íntegras, ali. A horizontalidade permite que as pessoas expressem opiniões, tragam e discutam ideias e vivam isso no dia a dia”, exemplifica o consultor.

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