Quatro modelos de RH que inspiram o futuro

publicado 27/11/2013 16h31, última modificação 27/11/2013 16h31
São Paulo – Cases foram apresentados durante o evento “O Futuro do RH – Inquietações e Caminhos”
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As gestões de RH das americanas Whole Foods e Morning Star e das brasileiras Pampili e Mercur podem ser um farol, na busca por modelos que respondam às mudanças sociais globais e locais. Elas foram discutidas no evento “O Futuro do RH – Inquietações e Caminhos”, na Amcham – São Paulo, terça-feira (26/11).

A Whole Foods, uma rede de supermercados que vende produtos naturais e orgânicos, tem o RH como um de seus pilares, baseados em princípios como propósito, atuação em times, priorização do coletivo e cuidado do indivíduo, inovação e colaboração.

Há de oito a dez times em cada loja. Eles são autogerenciados e seus integrantes participam ativamente da escolha de seus líderes por meio de entrevistas coletivas, além de votarem em novos membros.

“Há um senso muito forte de coletividade e essa formação de times preenche a necessidade de pertencimento e comunidade”, comenta Ney Silva, sócio da consultoria Corall e presidente do comitê estratégico de Gestão de Pessoas da Amcham, e um dos coordenadores do evento.

Entre outros aspectos, a empresa também estabelece que o maior salário não deve ser mais do que 19 vezes o menor. E os core values da empresa, que embasam o modelo de gestão, estão expostos e acessíveis para serem usados como guia para os times.

“Os colaboradores também têm o sentimento forte de que são responsáveis por nutrirem seus clientes, por isso já sabem que não podem adquirir produtos de menor qualidade para as lojas”, acrescenta Silva.

Autogestão

Outro case centrado na autogestão é o da processadora de tomates Morning Star. Nele, no entanto, fica evidenciada a horizontalidade, pois não há hierarquia formal. A pressão não vem de cima, mas dos pares. Do mesmo modo ocorrem os inputs de desempenho e a negociação da remuneração.

Entre os valores da empresa, estão a responsabilidade pelo compromisso de cada colaborador, o que garante a execução dos processos. Os funcionários também se autoavaliam e recebem um feedback sobre seu desempenho. E o colaborador pode criar seu próprio case de aumento de salário.

“A idéia é construir uma organização em que as pessoas façam coisas boas”, comenta Ney.

Coerência

Outro exemplo de impacto vem da gaúcha Mercur, fabricante de produtos de borracha para as áreas de educação, saúde, revestimentos e artesanato fundada em 1924. A gestão passou por mudanças significativas quando um membro da terceira geração da família fundadora.

“O atual gestor, Jorge Neto, tem convicções muito fortes. Ele buscou coerência entre o que ele acredita e o que a empresa faz”, afirma Claudio Nezlinger, diretor da Eteh Desenvolvimento Humano, que também coordenou o evento. “O valor que guiou o processo foi a certeza de que a missão das empresas é estar mundo para servir as pessoas”, complementa.

O grande movimento, que culminou em crescimento do negócio, se deu a partir do diálogo estabelecido com os próprios funcionários. A transição foi difícil e alguns colaboradores antigos que não se adaptaram ao novo modelo se desligaram.

Houve redução drástica de hierarquia e uma relação mais clara sobre a política salarial. Até cargos de chefia foram renomeados como “facilitadores”.

Desses ciclos de diálogos, também nasceram decisões de reduzir insumos não sustentáveis e de não atuar mais como fornecedor para as indústrias do tabaco e de armamento, tradicionais na região de Santa Cruz do Sul-RS, onde fica a sede.

Outra iniciativa foi a de não fabricar mais produtos encarecidos por contratos de licenciamento, para que o consumidor tivesse a opção de pagar pelo preço real. O processo permitiu haver inovação nos processos e produtos, relata Nezlinger.

“Eles estavam dispostos a cortar na própria carne. O que essa indústria está buscando é algo sério”, avalia o consultor.

Para meninas

A gestão de RH da fabricante de calçados infantis Pampili, de Birigui-SP, foi o quarto case do evento. A empresa, fundada em 1987 com apenas seis trabalhadores, tem como propósito ser “inspiração para meninas, transformando sonhos e fantasias em alegria, bem-estar e estilo, participando de cada passo de sua vida, fazendo diferença no seu futuro”.

“Por lá, falam-se muito em valores como respeito, fé, amor, comprometimento e confiança. Até a fábrica é cor-de-rosa”, cita Nezlinger.

Para que esse propósito estivesse em todos os processos e fosse vivido pelos 3.000 colaboradores atuais, houve um momento de profundo questionamento. “Eles reconheceram que ficaram muito matemáticos e se desconectaram do propósito, ao qual queriam retornar”, relata o consultor.

Com o objetivo estabelecido, a empresa focou apenas no universo das meninas. Desfez-se de uma marca de produtos masculinos e mudou até a razão social para Pampili Produtos Para Meninas.

Entre as mudanças nos processos, foi criado um indicador para identificar o quanto o público alvo conhece e é apaixonado pela marca. Os departamentos foram rebatizados, sob a carga do propósito da empresa. O departamento de Finanças, por exemplo, virou “Serviços, Sonhos e Soluções”.

“É um caso bonito de uma organização que efetivamente se uniu para colocar um propósito como centro de tudo”, declara Nezlinger.

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