RH flexível permite maior inovação e integração da empresa

por marcel_gugoni — publicado 29/03/2012 16h40, última modificação 29/03/2012 16h40
Marcel Gugoni
São Paulo – Modelo que preza a liberdade individual visa a autonomia de atuação e a cooperação do grupo para atingir bom resultado.
lilian_viviane195.jpg

Flexibilizar para inovar e integrar. A equação foi a saída encontrada pela equipe de Recursos Humanos do Grupo Santander para unir diferentes culturas organizacionais e atender seus funcionários, que são chamados de clientes e tratados com a mesma atenção dos correntistas do banco. O atendimento engloba desde questões de salário até problemas pessoais, cursos de formação e projetos sociais. 

Veja também: Empresas e instituições de ensino têm que se integrar cada vez mais, recomenda ‘guru’ de gestão de pessoas

A mudança para um novo modelo de gestão de RH vem sendo feita desde 2008, principalmente após a fusão do banco espanhol com o brasileiro ABN Amro Real, e pretende ser um exemplo de evolução interna das áreas do banco para os 54 mil funcionários da operação brasileira, como afirma Lilian Guimarães, vice-presidente de RH do Grupo Santander. 

Ela participou nesta quinta-feira (29/03) do comitê aberto de Gestão de Pessoas da Amcham-São Paulo, que debateu o tema “Formação e desenvolvimento de times de RH”. Segundo Lilian, “faz muito tempo que o RH não é só mais a área que contrata e paga funcionário. A função tem sido desenvolvida e tem conseguido mostrar, finalmente, que as pessoas são mais importantes que as máquinas e os processos”. 

“Os sistemas são pagos, construídos, desenhados de forma muito mais fácil. Já as pessoas são únicas e é preciso entender como chegar até elas para trabalhar melhor com cada uma”, avalia. Lilian afirma que a necessidade de substituir os modelos rígidos de RH visava a atrair funcionários e mirava uma meta de ficar mais próximo de cada um. “Precisávamos deixar claro o tipo de empregador somos para que todos queiram trabalhar aqui”, reflete. 

Escolha do modelo 

Um grupo de trabalho foi montado no final de 2008 para iniciar o processo da mudança, que só foi finalmente implantada em abril de 2011. Os três anos de trabalho foram utilizados para pensar o papel do RH praticamente do zero. “Não tivemos uma consultoria para criar um modelo. Criamos tudo junto dos nossos colaboradores, em um verdadeiro trabalho de time”, lembra Lilian. 

Viviane de Paula, superintendente executiva de Employer Branding, Inovação e Planejamento e RH do Grupo Santander, que trabalha diretamente com Lilian, conta que a palavra-chave dessa etapa foi “cocriação”. Ela diz que mais de 500 pessoas de toda a empresa foram envolvidas no processo, além dos cerca de 350 que já estavam no setor. 

“Estudamos seis modelos diferentes, de células semi-autônomas com áreas desenvolvidas de forma a ter um mini-RH até o modelo com áreas de atendimento separadas das que entregam o serviço”, explica Viviane. Mas como nenhum deles se adaptou às necessidades da empresa, “optou-se pelo modelo chamado de ‘caórdico’ [mistura das palavras caos e ordem] que estava muito mais em linha com o que definimos na nossa visão”. 

Veja também: Apagão no Brasil é de educação, dizem especialistas de RH

A ideia era dar liberdade suficiente para que cada profissional do RH tivesse autonomia de atuação a fim de cooperar entre si nas mais diversas esferas para atingir o resultado esperado. “A não hierarquização é fundamental porque, a partir do momento em que se faz a liderança pelo conhecimento, e não pelo poder, quebram-se os moldes e traz-se a inovação”, conta a superintendente. 

Velho e novo 

As comparações da novidade com o modelo antigo eram inevitáveis. Viviane explica que a baixa integração e a rigidez deram lugar à cooperação e à flexibilidade. Isso garante que cada área do RH possa atender rapidamente o cliente – isto é, o colaborador da empresa. “Cada um tem a obrigação de entender o quê o cliente precisa e tem autonomia para solucionar a questão rapidamente e de forma eficiente.” 

De uma estrutura baseada em hierarquia verticalizada com ênfase em ordens e instruções, o modelo partiu para uma organização em rede com comunicação 360° e ampla troca de informações. “Ninguém mais precisa esperar o chefe mandar e todos têm autonomia para agir”, reforça Viviane. 

As especialistas concordam que, ao buscar o RH, o funcionário da empresa espera ter sua solicitação atendida, de preferência com soluções simples e eficazes. “Abandonamos a expectativa da ‘melhor’ solução na primeira tentativa para a busca da decisão possível que permita ajustes e adaptações ao longo do tempo”, diz a superintendente. 

“É como a cozinha de um restaurante”, brinca Lilian. “Queremos o lugar limpo e funcionando perfeitamente, enquanto o cliente quer saber do prato entregue como ele pediu e com um atendimento excelente.” 

Até a missão da empresa pode ser mais bem trabalhada entre os funcionários a partir da nova abordagem do RH. “Quando sabemos para onde queremos ir e temos ideia da nossa razão de viver, é possível conectar isso com os propósitos da empresa.” 

Provocações e mudança 

Lilian avalia que o período mais rico foi justamente o de desenvolvimento e estruturação do novo modelo. Foi quando se discutiram questões como engajamento, motivação, segmentação, retenção de talentos e até a identidade do RH, entre outros desafios típicos da área. “Fizemos encontros de inspiração, inclusive aos finais de semana, ouvindo muita gente de várias áreas e tentando tirar o melhor de quem está de fora”, reforça. 

O esforço rendeu um guia de visão do banco sobre a identidade do RH. Dos 45 pontos, divididos em 12 dimensões da área, a conclusão é que o fator humano é o fator estratégico. “Nesse esforço de colocar o indivíduo no centro do modelo, abrimos a possibilidade para as nossas 350 pessoas escolherem a área em que queriam trabalhar”, conta Viviane, que no começo diz ter ficado assustada com a possibilidade de a iniciativa virar, de fato, um caos. 

Workshops de carreira e conversas pessoais dos gestores com as equipes ajudaram a balizar a ida de cada um para o setor escolhido. A liberdade foi total, e o mais importante “foi conseguir conhecer um pouco mais da vida das pessoas”, anota. “No final, 52% das pessoas mudaram de área. O profissional que cuidava da folha de pagamento que preferia ir para benefícios conseguiu, o de benefícios que preferia tecnologia mudou.” 

A grande novidade do antigo modelo para o novo foi a criação do atendimento multicanais. Como no banco, em que o cliente pode obter informações da própria conta pelo telefone, pela internet ou pessoalmente na agência, o RH adotou uma política semelhante. Lilian diz que a demanda foi segmentada por área e por público, “porque em uma empresa de 54 mil pessoas há muita gente diferente com necessidades distintas, e o atendimento é mais ou menos parecido”. 

“Um executivo de 50 anos de idade com uma enorme experiência que pode contribuir muito com o banco tem uma necessidade diferente de um jovem que acabou de chegar e tem outro timing”, conta. “O RH multicanais tem que atender o funcionário de forma customizada por vários meios, partindo da intranet, e conforme a demanda se sofistica o serviço fica mais próximo, até o atendimento pessoal.”

Leia mais notícias sobre o assunto:

Brasil levará dez anos para ter trabalhadores com nível educacional adequado

Mudanças rápidas e alta complexidade no mundo corporativo exigem postura inovadora em gestão de pessoas

Gestor de RH defende que colaborador seja protagonista da própria carreira

Novo papel do RH é aliar desejos dos profissionais com os da empresa

Cocriação é caminho para soluções em gestão de pessoas

Quer participar dos eventos da Amcham? Saiba como se associar aqui

Veja aqui quais são as vantagens de ser sócio da Amcham

registrado em: