Rígido programa de Compliance da Siemens evita pedidos de propina

publicado 06/12/2013 11h00, última modificação 06/12/2013 11h00
São Paulo – Diretor da Siemens, Wagner Giovanini, relata como apurações internas deram origem à investigação do Cade
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Um rígido programa de Compliance praticado pela Siemens desde o começo de 2008 mudou o comportamento em parte do mercado da companhia. Com as novas regras, que vão desde um pente fino interno dos processos até o controle de jantares e almoços com clientes, a unidade brasileira da multinacional alemã evita pedidos de propina.

“As pessoas em geral, ao perceberem a seriedade do ‘Programa de Compliance’, não teriam coragem de pedir propina, pois sabem que isso jamais iria sair”, afirma Wagner Giovanini, diretor de Compliance da Siemens no Brasil.

De acordo com o executivo, foi esse mesmo programa que originou as investigações do Cade (Conselho Administrativo de Defesa Econômica) sobre um suposto cartel no sistema metroviário paulista.

Ele falou com o portal da Amcham após participar do comitê estratégico de Governança Corporativa em São Paulo, para o qual foi convidado a apresentar a atuação da empresa na área.

O início

O programa descrito por Giovanini foi desenvolvido a partir do final de 2007, quando a ordem de estabelecer um novo compliance partiu da direção, na Alemanha. A sede estava em meio a uma investigação iniciada por ela própria, após uma reportagem, em 2006, revelar atuações suspeitas em unidades pelo mundo.

Apuração foi realizada por uma empresa contratada pela Siemens alemã e durou dois anos. A companhia entregou todos os documentos e resultados às autoridades da Alemanha e dos Estados Unidos, onde seus papéis são listados em bolsas, e chegou a um acordo extrajudicial pelo qual pagou, aos dois países, mais de US$ 1 bilhão.

“Nesse processo, todo o encontrado foi entregue sem filtros para as autoridades. A Siemens antecipou-se e propôs um acordo, pois uma investigação coordenada nos mais de 190 países [onde a companhia tem operações] inviabilizaria uma rápida conclusão do caso”, explica.

No Brasil

O novo compliance começou a ser efetivamente praticado, na operação brasileira, em abril de 2008. Os funcionários receberam rígido treinamento sobre as práticas e condutas que o programa aceita ou rejeita. Para conseguir fazer o controle, Giovanini montou uma equipe de dez profissionais vindos de diferentes áreas da empresa, para abranger todos os processos.

Além deles, outros 35 funcionários atuam como “embaixadores” do departamento de compliance nas áreas em que já trabalhavam. Chamados internamente de “champions”, eles têm autonomia de paralisar qualquer operação em seus setores, se não tiver conformidade com o programa.

“Esse profissional pode interromper o plano de seu diretor, por exemplo. Se o chefe dela não aceitar a intervenção, o champion me chama e eu atuo”, diz Giovanini, que responde diretamente para a Alemanha.

Investigações

Assim que o programa entrou em vigor, a nova equipe passou a analisar a atuação de seus profissionais para checar eventuais más condutas. As apurações são divididas em dois blocos: um que concentra casos mais simples, como conflito de interesse e processos de compras, por exemplo, e o outro, chamado de bloco central, que aglutina situações mais graves, como denúncias sobre alta hierarquia, corrupção, cartel e outras ações que podem ter impacto na sociedade.

Foram essas diligências internas que foram levadas ao Cade, para averiguar a formação de cartel para atuar em licitações do governo estadual.

“Num desses processos surgiu uma evidência que suscitou dúvida. Disso, saíram uma segunda e uma terceira investigações, no bloco central. Nesse processo de investigação central surgiram as evidências”, conta o diretor.

A apuração interna foi até o ponto em que a empresa tinha autonomia. Alguns profissionais relacionados ao caso já não trabalhavam mais no local. A Siemens, então, levou o caso à autoridade brasileira para prosseguir com os trabalhos.

“Foi o programa de compliance que levou tudo isso a acontecer. Há um orgulho de nossa equipe em saber que conseguimos demonstrar que o programa funciona. Todas as investigações internas foram entregues ao Cade”, recorda.

Ele não comenta detalhes do processo em função do acordo de leniência com o Cade.

Blindagem

Uma consequência direta do programa foi o comportamento de parte dos clientes, comenta Giovanini. A empresa atua, no Brasil, nos setores de indústria, infraestrutura de cidades, energia e health care, vendendo para a iniciativa privada e para governos.

Uma das tarefas da equipe de compliance é pesquisar, junto aos profissionais da área comercial, por exemplo, como está o mercado. “Pergunto se tem pressão, se sabem de algo, se têm ciência de algo esquisito, porque a gente tem de atuar”, cita.

 “O próprio mercado entende e respeita; a empresa fica mais blindada ainda”, diz Giovanini, para quem o risco de corrupção, em todo o mundo, é maior na área pública. “Ele [o governante] está trabalhando com dinheiro do povo e os volumes são maiores”, comenta.

Público

Ele ressalta que, no Brasil, a legislação contém a palavra corrupção relacionada a punições somente na área pública. Em janeiro, entrará em vigor a lei anticorrupção, para responsabilizar pessoas jurídicas que cometam atos contra a administração pública nacional e estrangeira.

Para Giovanini, a lei mostrará que o compliance pode ajudar as empresas a minimizarem os riscos de “entrar em barca furada”. Programas desse tipo também servirão como atenuante, em casos de condenação.

“O compliance é um caminho que, no início, não é fácil, mas é necessário para garantir a perenidade da empresa”, defende. “Tivemos um avanço significativo em relação à ética e à integridade no país. Se compararmos aos últimos 20 anos, a diferença é grande”, complementa.

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