As lições de Rita McGrath sobre como inovar em tempos de crise

publicado 25/08/2020 17h27, última modificação 25/08/2020 17h27
Brasil - Para evitar ser surpreendido com eventuais mudanças, é importante identificar sinais de alerta precoces e apostar em indicadores antecedentes
“Os pontos de inflexão modificam o que é possível e o que não é, transformando as premissas de negócios e modificando a forma como entendemos o mercado”, diz Rita McGrath.jpg

“Os pontos de inflexão modificam o que é possível e o que não é, transformando as premissas de negócios e modificando a forma como entendemos o mercado”, diz Rita McGrath

Símbolo da modernidade nos anos 2000, a fabricante Blackberry revolucionou o mercado de telefonia. Com seus aparelhos, era possível fazer ligações, trocar mensagens e e-mails, compartilhar documentos e navegar pela internet – tudo de forma criptografada. Apesar de dominar o mercado por anos, a companhia quase faliu por não acreditar que a Apple poderia ameaçar seu reinado.  

Cegados pelo sucesso, os CEOs que gerenciavam a companhia na época — Mike Lazaridis e Jim Balsillie — não estavam tão abertos a mudanças. Eles ignoram os sinais que revelavam que o mercado estava mudando e, de acordo com Rita McGrath, acabaram perdendo o ponto de inflexão. “Os pontos de inflexão modificam o que é possível e o que não é, transformando as premissas de negócios e modificando a forma como entendemos o mercado”, diz a professora da Escola de Negócios de Columbia (NY) em nossa Missão Digital de Inovação Emergencial, realizada entre os dias 17/08 e 21/08. 

Apesar de representar uma mudança importante no rumo dos acontecimentos, os pontos de inflexão não acontecem instantaneamente e é preciso estar atento para reconhecer os sinais. De acordo com Rita, a razão pela qual reconhecer os pontos de inflexão estratégicos é tão importante é que, se a liderança acertar, o negócio certamente alcançará novos patamares. Mas, se a lição de casa não for feita direito, a empresa pode entrar em declínio.  

 

LAGGING, CURRENT E LEADING  

Para reconhecer os pontos de inflexão e encontrar soluções para enfrentar uma situação incerta, McGrath afirma que é necessário dominar três tipos de indicadores:  

- Lagging: em uma empresa, geralmente é mais fácil identificar e acompanhar indicadores de atraso – relatórios financeiros, quantidade de vendas e estudos decrescimento são alguns exemplos. Porém, apesar de fornecer informações altamente precisas e essenciais para o andamento do negócio, esse método não diz nada sobre o futuro. 

- Current: este é o tipo de indicador que revela onde você está, o que você é e como as coisas estão agora. Engajamento dos colaboradores, NPS e métricas de satisfação do cliente são informações indispensáveis na hora de pensar em melhorias para a corporação, mas também não mostram o que está chegando. 

- Leading: os indicadores antecedentes, por definição, ainda não são fatos, mas fornecem informações subjetivas e pouco precisas sobre para onde o mercado pode estar caminhando. É por isso que eles são os mais difíceis de se obter e analisar. Seu propósito é encorajar mudanças e preparar a corporação para a disrupção. 

 

OS SINAIS DE ALERTA

Para evitar ser surpreendido com eventuais transformações, é importante desenvolver um sistema que identifique sinais de alerta precoces. Com base nos indicadores antecedentes, afirma McGrath, a primeira coisa a se fazer é encontrar um tempo zero – que é o ponto no tempo em que a mudança estará visível e poderemos enxergar os fatos com mais clareza – e só depois planejar suas ações.  

- Escolha duas grandes incertezas e atribua valores diferentes para cada um.  
- Crie uma tabela 2 × 2, que ofereça 4 cenários diferentes de tempo zero. 
- Conte uma história sobre cada situação futura e, em seguida, crie um título para o seu evento de tempo zero. 
- Descubra se sua estratégia é adequada todas essas condições diferentes, ou se você tem uma estratégia que favoreça apenas uma das situações. 
- Planeje um curto período de tempo para esses quatro eventos de tempo zero e identifique como sua estratégia se encaixa nesses cenários. 

 

A NEVE DERRETE NAS BORDAS

Andy Grove, ex-CEO da Intel e autor de ‘Only the Paranoid Survive’ , observou que a neve derrete primeiro na periferia quando a primavera chega, pois é o local mais exposto. Segundo McGrath, essa análise é essencial para nortear o pensamento de pessoas que dirigem organizações. “Se a neve derreter nas bordas, como ter certeza de que veremos quando isso está acontecendo?”, provoca uma maiores especialistas em inovação do mundo. A resposta, diz ela, pode ser encontrada depois de refletir sobre as questões abaixo. 

 

  • Eu possuo mecanismos para entrar em contato direto com as bordas – consumidores, colaboradores, concorrência?  

  • Eu estou sendo exposto, regularmente, a perspectivas diversas? Afinal, diversidade nos times é algo que, comprovadamente, aumenta a produtividade e faz a empresa performar melhor.  

  • Eu estou confiando e empoderando times pequenos e ágeis? Para isso, é preciso estratégias, métricas, objetivos e papéis bem definidos, além de transparência em relação a tomada de decisões. 

  • Eu tenho mecanismos para fomentar pequenas apostas? O que isso significa é, em vez de ter cada novo produto/serviço passando pelo mesmo longo processo corporativo, é possível disponibilizar recursos limitados para que as pessoas testem. 

  • Eu saio regularmente do escritório? “Não encontraremos respostas dentro de um prédio, é preciso tirar tempo para fazer reuniões, conhecer com clientes e falar sobre o mercado”, diz McGrath.  

  • Sou capaz de ouvir notícias desagradáveis de forma construtiva? 

  • Eu tenho certeza que não estou em negação? “É preciso enxergar as situações com clareza. Se não sabemos qual é o problema, não podemos fazer nada a respeito”.

  • Vá até onde o futuro vive e se pergunte: o que as crianças de 10 anos hoje vão aprender ou querer quando tiverem 20? 

 

MISSÕES INTERNACIONAIS DA AMCHAM

As Missões Internacionais são imersões práticas, com agenda customizada às necessidades de transformação dos nossos associados, e agenda prática de benchmarking com empresas e instituições de referência. Nos últimos anos, foram 29 missões realizadas com mais de 450 líderes empresariais. Esta é a primeira edição digital de uma Missão da Amcham.