Lean startup: um jeito enxuto de desenvolver o negócio tendo o cliente como foco

publicado 20/05/2014 12h01, última modificação 20/05/2014 12h01
São Paulo – Conceito inclui a pivotagem, que é mudar o foco do negócio sem alterar as bases
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A principal diferença entre startups fracassadas e de sucesso é o foco que elas escolhem para desenvolver seus negócios, afirma Marcelo Salim, diretor de desenvolvimento de negócios da Rio Negócios.

As de sucesso priorizam o cliente e suas demandas, em vez do próprio produto a ser ofertado. Este é o mantra da metodologia lean startup, que Salim defendeu no comitê aberto de inovação da Amcham – São Paulo, na quinta-feira 15/05 (confira aqui a apresentação completa), ao lado de Tárik Potthoff, CEO da Responsys no Brasil, que abordou o conceito de pivotagem, dentro de lean startup.

O pensamento de Lean Startup foi criado pelo empreendedor americano Eric Ries após analisar startups do Vale do Silício, na Califórnia. O objetivo dessa abordagem é ajudar as empresas nascentes a alocar seus recursos da forma mais eficiente, durante a definição de seu modelo de negócio.

“Verificou-se que o foco dessas startups que não deram certo era o produto e não o cliente. Primeiro faziam os produtos e, depois, tentavam adaptá-lo à demanda”, conta. “É como decolar um avião e depois, no ar, descobrir que a asa era duas vezes maior que o necessário”, compara.

Lean Startup propõe desenvolver o modelo de negócios de forma enxuta, minimizando a queima de recursos. Ele ocorre depois do design thinking. “Esse último, como no business model canvas, põe as ideias da cabeça no papel, enquanto o primeiro as tira do papel para o mercado”, comenta.

Foco no cliente

O conceito por trás de lean startup, diz Salim, é o de costumer development, de Steve Blank, que manda entender muito bem o cliente e só depois investir em escala. Isso evitaria o desperdício de recursos num produto inadequado à demanda existente.

O processo todo teria quatro etapas, resumidamente. A primeira, que deve levar ao menos 80% do tempo, é a de descoberta de clientes. Então seguem a validação do conceito encontrado pelo cliente, a criação de demanda e a estruturação do negócio.

“Parece simples, mas é difícil, porque ainda é muito forte o conceito de desenvolver produto”, afirma. “Para descobrir o que o cliente quer, é necessário ter humildade, abrir mão do que se sabe”, indica.

Salim enfatiza que é o cliente que tem o foco no problema, mas alerta que esse público não tem a solução. Ele exemplifica trazendo a história de pacientes que vão ao médico já autodiagnosticados, exigindo a prescrição de um determinado remédio. “Os clientes entendem de problema e não de solução. O problema tem de ser bem entendido para a startup criar a solução, ter uma abordagem disruptiva”, assinala.

Para quem deseja se aprofundar mais sobre esse processo, Salim indica dois livros: The Startup Owner’s Manual, de Steve Blank e Bob Dorf, e Running Lean, de Ash Maurya.

Pivô e a linha tortuosa

Quem já se informou com o básico sobre lean startup já deve ter lido ou ouvido a analogia do pivô, o jogador de basquete responsável por refazer jogadas a partir de uma rápida análise do cenário. É aquele atleta que recebe a bola, gira em torno de si e vê qual a melhor estratégia para chegar à cesta – e, então, arma a jogada, colocando a bola em ataque.

Essa é a ideia do pivô, que Eric Ries usa para descrever como startups de sucesso aprenderam a se reposicionar após os tropeços em negócios iniciantes.

Tárik Potthoff, CEO da Responsys (http://www.responsys.com.br/), sabe bem o que é isso. De um modo formal, ele define a pivotagem como “a renovação do negócio observando seu ciclo máximo de obsolescência, com ele sempre em movimento.”

Mas com jeito de quem conta histórias, ele relata todas as vezes em que teve de mudar o foco do negócio, abrindo mão de clientes já consolidados, para não ficar obsoleto e, num futuro próximo, cair no desaparecimento.

Potthoff começou na área de tecnologia em 1996, com um empurrão familiar. Adolescente repetente no ensino médio, ouviu do pai, maestro em Porto Alegre, a seguinte pergunta: “por que não faz um web site para a orquestra?”. O site gerou reconhecimento e, com o sucesso, ele abriu uma agência de marketing digital e off line.

Mudar para quê?

Tempo depois, parou de vender os trabalhos off line para se concentrar em serviços de posicionamento de marcas no meio digital.

Em 2002, sua empresa já desenvolvia softwares sob demanda. Atendia clientes de grande porte como a Gerdau, que Potthoff viu, de perto, crescer ainda mais. “Vi eles aumentarem o faturamento e o lucro em um espaço de dois anos. Se eles, que eram gigantes, podiam se movimentar rapidamente nesse tempo, uma empresa pequena, como a nossa, também teria agilidade”, recorda.

Veio o segundo trade off. Deixou de fazer softwares pontuais para reunir todos os já desenvolvidos numa única plataforma de CRM (customer relationship management). Em 2005, quando já a vendia para vários grandes clientes, percebeu que 60% deles eram de hotelaria.

Ouviu novamente seu pai, que lhe perguntou por que não focava em um único segmento. Em 2008 veio o terceiro trade off, seguido da abertura de um escritório em São Paulo, com o objetivo de expandir sua atuação na venda de soluções de marketing digital para o setor hoteleiro. “Eu vendia tecnologia e os hotéis compravam independência das agências operadoras, o que lhes reduzia os encargos com comissões”, exemplifica.

Em 2008, sua empresa, a Pmweb, já dominava esse mercado e atendia outros países. Nesse embalo, resolveu fazer um produto semelhante para incorporadora. Vendeu para uma empresa que quebrou e o projeto acabou não dando certo.

O preço da escolha

A empresa se tornou conhecida mundo a fora. Ganhou até um prêmio internacional de marketing digital em hotelaria. O pensamento, no entanto, era de que precisava inovar e ir além do que já se fazia, para continuar no mercado.

Em 2012, um de seus trabalhos, o premiado “maior e-mail marketing do mundo”, entrou no anuário Email Design Look Book da gigante Responsys. Quinze minutos após baixar o anuário do site da americana, um de seus sócios recebeu um telefonema da Responsys. Eles queriam entrar no Brasil sendo sócios da Pmweb.

“Tivemos o quarto trade off. Voltamos a construir de novo, começar novo mercado, ajustar o modelo americano de negócio. Em dois anos, nos tornamos líderes”, narra.

No último mês de dezembro, Potthoff foi chamado para uma conferência da Responsys em que foi anunciada sua compra pela Oracle, uma das quatro maiores empresas de tecnologia do mundo, que se tornou a nova sócia da Pmweb. “Quando a gente pisca os olhos, tudo muda”, parafraseia.

Potthoff reforça que o sucesso, nesses 15 anos de trabalho, não ocorreu numa linha reta, mas foi cheio de voltas.

“Quando pivotamos e mudamos a direção, temos a decisão de um novo caminho. Há mais perdas do que ganhos, na vida. Mas a troca tem de compensar, como a pessoa com quem você casa: você deixa de sair com várias outras pessoas, mas a com quem você casou compensa todas elas”, compara.

A seguir, a íntegra da apresentação de Marcelo Salim, da Rio Negócios, durante exposição no comitê de inovação da Amcham – São Paulo,

 

 

em 15/05:

 

 

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