“É preciso profissionalizar as relações familiares”, aponta o especialista Eduardo Najjar

publicado 19/06/2015 11h40, última modificação 19/06/2015 11h40
Recife - Especialistas destacaram principais problemas enfrentados por empresas familiares – e os caminhos para resolvê-los
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Imagine um jatinho de luxo, avaliado em R$ 25 milhões de dólares e que pertence à sua família.  Será que o simples fato de a propriedade do automotor ser em parte sua te dá a competência para entrar na cabine de comando e pilotá-lo? Não necessariamente. A mesma lógica vale para as empresas familiares. Ser herdeiro de uma companhia por si só não torna ninguém apto para assumir postos de comando. A metáfora foi dita pelo especialista em gestão de empresas familiares Eduardo Najjar, fundador do Instituto Macro Transição, no Encontro de Empresas Familiares da Amcham Recife no dia 17/6.  

Najjar destacou que, em contraponto ao que muitas vezes é dito pelo senso comum, as empresas familiares são, sim, profissionais. “Se não fossem, elas não se manteriam no mercado”, comenta. “O que é preciso é profissionalizar as relações familiares. As empresas sabem lidar com dinheiro, mas não com conflitos em família”. Segundo ele, um problema comum que ronda os negócios familiares é a mistura de razão e emoção quando os assuntos corporativos envolvem membros com o mesmo sangue.

Para Najjar, os membros da família precisam se esforçar constantemente para manterem os mesmos objetivos em comum, além de se adaptar à constante saída e entrada de novos atores no cenário da empresa. “É bem comum, por exemplo, que a figura do fundador continue com bastante influência, mesmo depois de morto. Não pode se apegar emocionalmente a projetos e diretrizes traçados em uma época em que o contexto mercadológico era distinto”, exemplifica. Outro ponto que costuma atrapalhar bastante os negócios  em família, como aponta o especialista, é a contratação por critérios pessoais e sanguíneos, e não profissionais. “Algumas empresas têm ‘acomodograma’, e não organograma”, afirma.

O sucesso desse tipo de empreitada, para Najjar, está ligado a uma boa comunicação entre os parentes: os pais têm que deixar claro o que esperam dos filhos e vice-versa, de modo que o planejamento para o futuro da empresa seja alinhado em conformidade também com os objetivos pessoais e profissionais dos proprietários e herdeiros.

Manuela Moura, diretora e titular da área empresarial da Queiroz Cavalcanti Advocacia, também marcou presença, proferindo palestra sobre conflitos na gestão de empresas familiares. Com ampla experiência em direito sucessório, ela trouxe vários exemplos de choque entre familiares que ela presenciou ao longo dos anos.  Ela citou inclusive uma pesquisa de 2012 da Harvard mostrando que apenas 13% das empresas fracassam por razões externas. Os restantes 87% se devem a conflitos internos entre os próprios membros.

Ela aponta a falta de transparência na divisão de dividendos como uma dos principais motivos de divergência. “Não basta repartir, é preciso deixar claro quais critérios são utilizados.” A advogada aponta também a necessidade de profissionalização e de não deixar assuntos pessoais interferir na gestão da empresa. “Não se pode escolher (ou deixar de escolher) alguém só por ser filho do dono”, alerta. Além disso,  ela comenta que ainda é muito comum rixas pessoais interferirem no negócio, trazendo inclusive prejuízos financeiros para a companhia.

Um instrumento jurídico válido para lidar com o assunto, conforme Manuela,  é o acordo de acionistas. No contrato, podem ser acertados diversos pontos, como o percentual mínimo e máximo de pagamento, além do tempo do mandato do presidente.


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