Empresas investem em treinamento, automação e segmentos rentáveis para aumentar produtividade

publicado 25/07/2013 07h58, última modificação 25/07/2013 07h58
São Paulo – Seminário de Produtividade reuniu Totvs, Embraer, Cielo, Camargo Corrêa e Fleury
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As estratégias que as empresas têm usado para melhorar a produtividade incluem treinamento e valorização de pessoal e automação, de acordo com empresários e altos executivos que participaram do Seminário de Produtividade Brasileira da Amcham – São Paulo, realizado na quarta-feira (24/7). O foco em segmentos rentáveis também foi citado como parte das ações empresariais pela Totvs, Embraer, Cielo, Camargo Correa e Fleury.

As melhorias operacionais

“Precisamos tornar nossas empresas cada vez mais eficientes para continuar competindo”, disse o empresário Laércio Cosentino, presidente da Totvs. A produtividade é essencial ao negócio da Totvs, pois o setor de tecnologia em que a empresa atua é dinâmico e a obsolescência chega muito rápido. “O que fazemos hoje será diferente do que faremos em cinco anos”, disse o empresário.

Segundo Cosentino, a produtividade é influenciada por três pontos: ambiente institucional, pessoas e processos. O primeiro ponto se refere às condições externas, como relações com o governo e marco regulatório. “Temos que trabalhar ativamente para que o setor e o País tenham a infraestrutura necessária”, comenta ele.

Em relação às pessoas, o executivo disse que é preciso atrair os melhores profissionais por meio de uma organização que estimule o desenvolvimento e o bom relacionamento.

Por ambiente, trabalhar com o governo, marco regulatório, ativamente para realmente o setor e o país consiga ter a infraestrutura necessária. Na parte de processos, Cosentino disse que as empresas precisam trabalhar com foco em melhorias incrementais (gerencial e operacional) e disruptivas (produtos inovadores).

Camargo Corrêa

Na empreiteira Camargo Corrêa, que atua em um setor onde o emprego de mão de obra é intensivo, a pressão vinda dos custos crescentes levou a empresa a redirecionar seu foco de atuação e acelerar a qualificação de pessoal.

“Buscamos grande desafios de engenharia, tocando obras de alta complexidade com maior valor agregado”, explica Marcelo Bisordi, vice-presidente de Relações Institucionais da Camargo Corrêa. Tradicional fornecedora de obras para o setor público, a empresa fechou contratos para a construção de infraestrutura de transportes (ferrovias e mineriodutos) para grandes clientes no setor privado, como a Vale e a Petrobras.

A objetividade do setor privado foi uma das vantagens encontradas pela empreiteira. “O setor consegue entregar projetos claros, e com isso conseguimos orçar um custo bem próximo do que vai acontecer”, comenta Bisordi.

Para tocar os grandes canteiros de obras, também foi necessário investir na formação de mão de obra básica. “Criamos programas para o treinamento de pessoas chave, como encarregados. Além disso, procuramos investir na formação de profissionais das localidades”, cita o executivo.

Embraer

Para se manter competitiva, a Embraer investe em automação e sistemas modernos de melhoria de processos. “Temos 33 robôs na fábrica, e vamos ter 46 até 2014”, disse Artur Coutinho, vice-presidente executivo de operações da Embraer.

Além disso, a fábrica de aeronaves adotou uma estrutura fixa de montagem para linhas móveis, que geraram ganhos de eficiência. “Com medidas de produtividade pudemos diminuir o intervalo de 190% de aumento de custos que tivemos nos últimos dez anos, e fazer uma correção de 40% no preço final do produto”, destaca o executivo.

Fleury

Para o Fleury, que atua em medicina diagnóstica, parte dos ganhos de eficiência vem de sugestões internas dos colaboradores. No entanto, os processos de melhoria interna ainda estão em construção, pois a empresa ainda não encerrou seu processo de consolidação.

“Expandimos para o Nordeste e Sul, e temos realidades diferentes. Isso nos obrigou a investir na integração em uma cadeia ampliada, tanto para fornecedores como para treinamento e capacitação de pessoas”, afirma Afrânio Haag, diretor de suprimentos do Fleury.

A padronização da filosofia do Fleury pelas unidades incorporadas é o foco principal do grupo. “Temos estudado como podemos ser mais ágeis na marcação do exame até a sua execução nas unidades”, destaca Haag.

Isso exige estrutura física abrangente para atender ao território nacional, mas também um centro para processamento de exames. “Quando se fala de investimento de equipamentos, também é preciso treinar as pessoas para operar”, acrescenta o executivo.

Cielo

Quando o mercado de cartões de crédito se reestruturou em 2010 e permitiu a entrada de novos concorrentes, a operadora de cartões de pagamento Cielo acolheu com otimismo o novo cenário e redirecionou sua estratégia de marketing.

“Fizemos uma gestão de portfólio, abrindo mão de determinados clientes para ficar com os mais lucrativos”, comenta Dilson Ribeiro, vice-presidente executivo de produtos e negócios da Cielo.

Apesar do redirecionamento estratégico, a Cielo continua investindo em tecnologia e treinamento. A empresa adquiriu uma empresa de tecnologia de plataforma de adquirentes nos Estados Unidos e tem desenvolvido aplicativos para dispositivos móveis. “Temos 25 mil clientes que fazem operações de pagamento em smartphones”, segundo Ribeiro.

A preocupação com custos também foi atacada, e a companhia conseguiu reduzir em 40% o custo unitário da transação. Como resultado das ações de produtividade, o valor da companhia aumentou. “Apesar de termos perdido seis pontos em participação de mercado, que hoje é de 54%, saímos de uma capitalização de mercado de R$ 18 bilhões para R$ 44 bilhões”, descreve o executivo.