Gargalos estruturais transformam empresariado brasileiro em gestor de custos por excelência

por andre_inohara — publicado 07/02/2013 17h29, última modificação 07/02/2013 17h29
São Paulo – Custo Brasil e dependência do mercado de commodities são principais fatores de pressão nesse sentido.
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Uma competência bastante desenvolvida no executivo brasileiro é fazer mais com menos. Dificuldades burocráticas e operacionais, somadas à memória ainda viva da incerteza gerada pela hiperinflação da década de 1990, tornaram o controle de custos uma preocupação constante, e que hoje está ajudando as companhias a seguirem adiante.

“O empresário brasileiro é um gestor de custo por excelência, em função do próprio ambiente em que vive”, disse Luiz Eduardo Viotti, sócio líder de Consulting Finance da PwC (PricewaterhouseCoopers) Brasil. Ele falou ao site da Amcham após ter participado do comitê estratégico de Finanças da Amcham-São Paulo nesta quinta-feira (07/02).

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“As empresas brasileiras têm uma preocupação muito grande com o Custo Brasil, que é muito alto, seja pela falta de infraestrutura, por problemas tributários ou pela burocracia”, afirma.

Outro fator estrutural é que muitas empresas trabalham intensamente com commodities (agrícolas, metálicas etc.). “Em geral, não se tem controle sobre a flutuação de preços desses insumos. Como a maioria das empresas compra ou vende commodities, elas são um fator fundamental de produção”, comenta Viotti.

Sem um trabalho eficaz de controle de custos, as margens podem desaparecer. “Na ponta da venda, se o preço [do produto] cai demais, perde-se margem. Na compra, se o preço final [para produção] sobe muito, também há perda de margem.”

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Corte de custos como estratégia essencial

A austeridade aprendida em tempos de crise está sendo muito útil agora, quando há necessidade de criar produtos diferenciados com alto valor agregado, e baratos de se produzir. “A diferenciação que uma empresa conquistava no passado e durava anos hoje é mais efêmera. É preciso cortar custos constantemente porque, se alguém copia sua diferenciação de forma mais barata, você está fora do mercado.”

Trata-se de uma abordagem de negócios cada vez mais comum, e que está substituindo o dilema tradicional de diferenciação versus custo. Em 1986, o consultor de gestão Michael Porter disse que uma empresa dispõe de três abordagens estratégicas para se defender dos concorrentes: custos reduzidos de produção, diferenciação de produtos e enfoque (partir para a segmentação de mercado).

Para Porter, as estratégias de custo baixo e diferenciação se aplicavam com mais abrangência do que a segmentação. Hoje, a combinação de ambas está ficando mais comum. “Antes, a empresa se estruturava totalmente ou para ter o custo mais baixo ou se diferenciar no mercado. Mas agora, quem procura se diferenciar também está cortando custos”, acrescenta o consultor.

No terceiro vetor estratégico (reposicionamento), entrar em um novo segmento, criar produtos inéditos ou se unir a outra companhia exigem estudos para reduzir gastos, de forma a ganhar escala e sinergia pretendida, comenta Viotti.

Gestão de custos

A gestão de custos passa por todas as dimensões que envolvem alocação de recursos, sendo a negociação fundamental. No aspecto financeiro, uma coisa importante é o acesso ao capital de giro nas condições mais favoráveis possíveis. “No Brasil, isso é crucial porque os juros são altos”, lembra ele.

O ganho de eficiência tanto operacional como administrativa deve nortear os passos do gestor financeiro. “Investimentos em tecnologia, processos e pessoas podem trazer bastante impacto para a gestão de custos.”

Controlar os gastos com fornecedores, por exemplo, faz com que a matéria-prima chegue mais barata, o que se reflete em preço menor ao cliente. Outro ponto importante é avaliar se o esforço financeiro para uma retenção de clientes está se traduzindo em lucro.

Cortes de olho no longo prazo

Toda decisão de custo tem que abranger o longo e o médio prazo. “Fazer um corte abrupto de despesas que limitem as competências fundamentais para o futuro da organização é dar um ‘tiro no pé’. É preciso enxergar o mercado e se posicionar nele”, detalha Viotti.

Ao considerar variáveis temporais, o gestor consegue tomar decisões com mais embasamento e projetar o portfólio. “Se o custo de produção mudar no futuro, a empresa pode concluir que fica inviável continuar por conta de outros players ou que faz sentido lançar um novo produto com diferencial”, exemplifica ele.

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