Liquidez financeira é melhor forma de garantir capital de giro seguro para empresa

por marcel_gugoni — publicado 05/07/2012 15h48, última modificação 05/07/2012 15h48
São Paulo – Executivos financeiros indicam que ter uma boa margem de fluxo financeiro é prioridade para garantir lucro.
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Nem sempre bons lucros significam que uma empresa opera de forma sustentável. Liquidez e uma geração de caixa consistente são a melhor forma de garantir um capital de giro seguro que mantenha a empresa operando no rumo do bom faturamento.

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Leonardo Pereira, vice-presidente financeiro da companhia aérea Gol, diz que todo empresário e todo investidor querem sempre o lucro, mas, para chegar lá, é preciso ter liquidez em um caixa sustentável.

“Não adianta mostrar somente um grande lucro contábil e a empresa estar quebrando por falta de dinheiro no caixa. A melhor estrutura financeira é aquela que paga as contas”, afirma ele, que participou nesta quinta-feira (05/07) do comitê aberto de Finanças da Amcham-São Paulo. A reunião debateu as melhores técnicas de gestão para lidar com o capital de giro e os financiamentos.

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“Uma coisa é certa: toda empresa que quebra tem problemas de liquidez”, resume Pereira.

Durante o debate, o executivo afirmou que as companhias costumam errar na avaliação do tempo de suas receitas e despesas. “O fluxo tem que ser trabalhado em três dimensões: de curto, médio e longo prazos”, explica. “Se o diário garante um controle, nos outros dois se definem as estratégias.”

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Wagner Furtado, sócio-fundador da consultoria Cash Monitor, também participou do comitê e defendeu que a geração de caixa e a liquidez são importantíssimas, mas devem ser tratadas como coisas distintas. “A geração de caixa é a criação de valor da empresa, é o presente. A liquidez, o futuro”, explicou ele, que foi presidente do comitê de Finanças durante sete anos.

Prevendo crises

Pereira indica que o departamento financeiro conheça as demais áreas da empresa e seja firme com o controle de recursos, em momentos bons e ruins. “É importante entender a dinâmica das receitas da companhia, saber o que pode dar errado e sensibilizar as entradas e saídas de capital quando o momento está bom”, analisa. “É necessário saber que sempre uma crise virá um dia, e tomar decisões responsáveis para os dois momentos.”

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Ele cita um exemplo do período em que foi executivo financeiro de uma operadora de televisão a cabo, entre 2002 e 2005, e precisou reestruturar os negócios depois que a companhia ficou sem caixa.

“A empresa trabalhava com capital de giro neutro, já que tanto o serviço era pago pelos assinantes no curto prazo quanto os fornecedores, os programadores dos canais. Ou seja, praticamente tudo o que entrava saía e a companhia não conseguiria se financiar com seu capital de giro.”

“Havia muita dívida em dólar. Se o câmbio descolasse, surgiriam problemas graves”, lembra. Foi o que aconteceu. A incerteza com os rumos da economia brasileira gerada pelas eleições presidenciais daquele ano colocou o dólar perto dos R$ 4.

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Diante daquele cenário, a empresa teve que se reestruturar. Pereira diz que a empresa chegou a cogitar uma moratória, mas acabou aprovando um plano de recuperação interna que tratava de ampliar a margem do capital de giro, visando a uma maior liquidez. A lição que fica? “Que o cuidado com o capital de giro tem que ser feito na fase boa porque não dá para prever as crises.”

Margem alongada

Para ele, o caso da Gol – de busca de ampliação das margens de fluxo de financiamento interno – é parecido, mas o objetivo diferente. “Imagine que temos que trabalhar com prazos grandes. A Gol discute compra de avião até 2025, mas a fabricante pede um sinal agora e só vamos operar a aeronave no futuro. O segredo é tentar manter o foco tanto no curto quanto no longo prazo.”

Pereira conta que, embora protegida com hedge para não sofrer com o alto aumento do custo dos combustíveis, a empresa viu a receita cair devido à crise de 2008. “Cheguei à Gol em janeiro de 2008 e vi que tinha um caixa curtíssimo, que duraria até maio daquele ano”, conta. Investidores foram avisados e, com a crise, em setembro do mesmo ano, a companhia sofreu para recolocar o caixa em dia.

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“O controlador da Gol precisou fazer um aporte e aprovamos um plano de recuperação de caixa com venda de ativos e programa de milhagem”, relata. O passo seguinte foi alongar as dívidas e manter o fluxo financeiro equivalente às receitas de 12 meses. “Chegamos a ter 27% das receitas em caixa.”

Investidores reclamavam que a margem de capital de giro estava muito longa. “Mas tivemos que ser firmes às pressões”, reforça.

Furtado analisa que falta às empresas a cultura do cuidado com o fluxo financeiro. “Pior do que não ter o controle financeiro é as empresas acharem que têm.” Em outras palavras, ele ressalta a importância de a área financeira dialogar com toda a companhia para delinear a estratégia visando ao controle sustentável das contas. “É preciso saber ler os sinais para poder ter uma radiografia nítida das contas”, diz.