BD, GM e Schneider mudam gestão de transportes e ganham eficiência

publicado 15/12/2015 14h49, última modificação 15/12/2015 14h49
São Paulo – Controle maior sobre roteiro de entregas e gestão de cargas aumentou o desempenho logístico
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Com a reorganização de suas cadeias de suprimento, a Becton-Dickinson (BD), General Motors (GM) e Schneider Electric obtiveram controle maior sobre a gestão de frotas, aumentaram a eficiência nos transportes e reduziram custos. Essas foram algumas das conclusões que os executivos de logística dessas empresas compartilharam com os participantes do comitê estratégico de Supply Chain da Amcham – São Paulo, que foi realizado em 26/11.

“O que consegui, além de baixar o custo, foi melhorar muito o nível de serviço e inteligência de transporte, que tinha abdicado. Estou feliz hoje”, afirma Lucca Rodrigues, diretor de supply chain da indústria de equipamentos cirúrgicos BD e presidente do comitê estratégico de Supply Chain da Amcham – São Paulo. Depois de sete anos operando com um modelo terceirizado de gestão e contratação de transportes, a BD estava insatisfeita com o alto custo e fraco nível de serviços de seu então operador exclusivo de logística, conta Rodrigues.

Ao expor seu descontentamento com o operador, o executivo da BD ficou decepcionado com a falta de empenho do operador. “Como ele tinha um contrato global, não acreditava que poderíamos interromper a operação brasileira. Mas argumentei com a direção mundial de que era o melhor a se fazer, e consegui autorização para readequar o modelo de transporte daqui”, assinala o executivo.

A prioridade do novo modelo era reassumir as decisões relevantes em transportes (inteligência), antes entregue ao operador logístico, e ganhar eficiência reduzindo custos e otimizando serviços. Um processo licitatório foi aberto, inclusive com a participação do antigo operador, e duas novas transportadoras foram escolhidas.

Ao longo de 2015, a BD investiu em tecnologia analítica (criação de base de dados de customizações de clientes, ferramentas de monitoramento de carga), treinamento de operadores, além da redefinição de rotas de transportes e custos de serviços.

O novo modelo de transporte deu mais flexibilidade à BD para adequar a logística de carga aos vários modais, o que gerou um custo menor de frete. Novas tecnologias de rastreamento deram mais visibilidade para a empresa e clientes sobre as encomendas transportadas, aumentando a previsibilidade da entrega e a credibilidade da empresa. A eficiência do novo sistema mexeu com o antigo operador logístico da BD, comenta Rodrigues. “O nosso antigo fornecedor se revelou chocado por perder a BD, mas disse que quer nos reconquistar. As portas para isso estão abertas.”

GM

Na montadora GM, o setor de logística tinha como desafio aumentar a eficiência das entregas de autopeças para as fábricas de Gravataí (RS), São José dos Campos, São Caetano (ambas em SP) e Joinville (SC). “A acuidade e assertividade de transporte são críticas para nós. Um parafuso que faltar na fábrica pode interromper toda a linha de produção”, detalha Neuton Karassawa, diretor de logística da GM.

A GM tinha que equacionar a encomenda de peças dos fornecedores espalhados pelo país com plena ocupação dos caminhões, segundo o executivo. “Há muita variação de produção, e estávamos perdendo dinheiro com caminhões que rodavam com ociosidade diária que chegava a 45%. Tivemos que construir uma solução tática de revisão periódica do desenho de malha”, segundo Karassawa.

Outro ponto foi assumir maior controle do gerenciamento de frota. “Quando montamos a operação, pedimos ao fornecedor que abrisse suas grandes linhas de custo. Quando faço isso, descubro que o custo do frete tem um componente relacionado ao custo do ativo”.

“Se a produtividade daquela frota aumentar consigo diluir o custo, então começamos a trabalhar para aumentar a eficiência e baixar o valor do frete”, continua. O resultado foi uma redução de 30% no volume de viagens. “Com inteligência maior de frota, conseguimos mais produtividade.”

Schneider

Para dar conta das 15 mil entregas por mês em 5 mil localidades nacionais (de distribuidores a lojas de materiais elétricos), a Schneider Electric terceirizou a operação de transporte em um grande operador logístico, a Penske. Clara Beuttenmüller, gerente de transportes e comércio exterior da Schneider para a América do Sul, disse que a concentração se baseou em critérios de simplificação e produtividade.

“É mais fácil gerenciar uma empresa do que as sete anteriores que tínhamos. Haviam sete estruturas diferentes de medição de desempenho e fluxo de pagamentos”, comenta. Em relação à produtividade, foi possível delegar ações operacionais e cobrar metas do operador. “Nosso acordo com a empresa prevê produtividade anual mínima de 5%, e já obtivemos 10%”, comemora a executiva. Além disso, ficou mais fácil integrar tecnologias de monitoramento e roteirização de cargas.

A gestão da frota é acompanhada por uma equipe de logística da Schneider, ressalta a executiva. “O que delegamos foi a operação, mas a inteligência de transportes é nossa.” Isso significa que a Schneider monitora rotas e cargas, além de definir ações operacionais. Satisfeitos com o modelo, a Schneider disse que o maior ganho foi a padronização de operações. “Para nós, foi compensador. A Penske é um parceiro mundial que tem muito conhecimento em logística e isso pode ser replicado por aqui”, afirma.

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