Como o “Lean Thinking” e o “Six Sigma” podem contribuir à logística

publicado 04/02/2016 15h44, última modificação 04/02/2016 15h44
São Paulo – Enquanto um busca ‘enxugar’ para melhorar, o outro propõe reduzir a variação dos processos
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Duas das mais difundidas correntes de melhoria de processos prometem resultados mais robustos também à logística: o Lean Thinking e o Six Sigma. Enquanto a primeira busca cortar desperdícios nos fluxos, a segunda propõe reduzir as variações.

O Lean desenvolveu-se na esteira da filosofia da Toyota há décadas. “Não é uma metodologia, mas uma filosofia gerencial, uma mudança de pensamento. Ela é fluxo e significa entregar ou receber o material certo, na quantidade certa, no local certo, no tempo certo, na qualidade certa e no acondicionamento correto, sem desperdícios”, afirma Alexandre Cardoso, gerente de Projetos do Lean Institute Brasil.

“O Six Sigma é uma filosofia empresarial que emprega uma abordagem disciplinada para reduzir a variação, aumentando a qualidade, satisfação do cliente, e, com o tempo, a participação de mercado", diz Sinval Daffre, sócio-diretor do Six Sigma Institute do Brasil.

Cardoso e Daffre participaram do comitê de Logística da Amcham – São Paulo quarta-feira (03/02).

Zero desperdício

O primeiro princípio do Lean, o combate ao desperdício, remete ao valor definido pelo cliente. Trata-se de cortar tudo o que ele não está disposto a pagar. “É o que gera custo e não valor. Em logística, o caminhão parado na fila é um exemplo”, cita Cardoso.

Ele elenca sete desperdícios que atingem em cheio a logística: produção em excesso (enviar ou receber mais que o necessário); espera (produto e caminhão parados à espera); transporte inadequado (rotas de abastecimento ou entrega sem otimização); processamento desnecessário (embalar e desembalar produtos); estoque em excesso (de produtos e caminhão); movimentação humana (na separação ou abastecimento); correções e defeitos (produtos danificados e retrabalho nas embalagens).

Para identificá-los, é preciso fazer um mapeamento de toda a cadeia, para então elaborar um projeto para enxugar os excessos, como a eliminação de filas e de espera entre etapas. “Diminuir os materiais na fábrica gera melhoria”, cita. “Se você aumentar a frequência das viagens não significa aumento de custo, porque o caminhão pode sair com um mix de produtos”, acrescenta.

Alta frequência e lote fixo todo o dia reduzem gastos com fretes, garante o especialista. Outra dica é nivelar os fluxos de entrega e recebimento ao longo do dia. “Uma máxima da Toyota diz que é o estoque sobre rodas”, brinca.

Caça às variações

Com o Six Sigma, a intenção é identificar e quantificar as fontes de variação para eliminá-las ou controlá-las. Um dos fundamentos da metodologia é a voz do cliente (customer driven). Deve-se entender seu ponto-de-vista, suas necessidades e desejos, para que os processos ocorram certos em seus objetivos.

O foco é nos processos estratégicos que são o ‘core’ da empresa. As ações são baseadas e validadas em dados, atuando na causa e não no efeito. “Deve-se centralizar o processo e reduzir a dispersão, os campos de erro”, define Daffre.

A filosofia tem cinco passos disciplinados para definir o que é crítico para o cliente, identificar a situação atual e os potenciais de melhora, analisar os dados para confirmar as oportunidades, gerar e projetar ideias de progresso, e realizar e monitorar as melhorias.

O resultado é o incremento na eficiência da cadeia de abastecimento. “Isso reduz o tempo de atendimento dos pedidos, aumenta a flexibilidade de supply chain e, consequentemente, as receitas”, garante.

Qual das duas escolher

Se tiver de optar por uma das duas correntes, Sinval Daffre indica as duas em conjunto. “Já disseram que o Lean abrange uma milha de largura e o Six Sigma, uma milha de profundidade”, comenta. Alexandre Cardoso aconselha, porém, a definir qual o problema a ser resolvido para então partir para uma das duas. “As empresas fazem não porque é bonito, mas porque dá resultado”, pontua.

Qualquer uma das correntes deve ser defendida pela liderança, ressalta Daffre. No caso do Six Sigma, que se aplica em atividades ‘core’, ele sugere definir uma área piloto representativa. “A partir dos resultados, então seguir para o negócio todo”, propõe.

Cardoso comenta que um de seus clientes escolheu uma área para executar o Lean e, em seis meses, os resultados chamaram atenção de outros líderes. “Eles mesmos solicitaram (a filosofia) porque viram a melhoria”, recorda.

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