Conselhos com menos diversidade perdem oportunidades de negócios

publicado 16/11/2016 08h37, última modificação 16/11/2016 08h37
São Paulo – Incluir pessoas de diferentes idades, características e backgrounds no board faz empresa ficar mais estratégica e com menos riscos
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O tópico da diversidade nas empresas e nos seus conselhos administrativos ganhou destaque na Conferência da National Association of Corporate Directors (NACD) em setembro deste ano em Washington (DC). Adriane dos Santos de Almeida, Superintendente de Conhecimento do IBGC, participou do evento e trouxe a questão dos efeitos do viés inconsciente nos boards das empresas. "Estudos provam que as pessoas costumam aceitar o que é conhecido, que são mais parecidas com elas, do mesmo histórico, mesma raça e gênero. Quando fechamos o processo de decisão nas empresas com pessoas muito semelhantes, perdemos algumas oportunidades por não ter pessoas que tenham visões diferentes. Nesse mundo de disruptura em que vivemos, o conselho deve ser capaz de olhar pra frente e estar preparado pra essas mudanças", afirmou, durante reunião do comitê estratégico de Governança Corporativa da Amcham - São Paulo no dia 09/11.

De acordo com Almeida, cada pessoa vê o mundo através de uma espécie de lente, formada por histórias e vivências pessoais. Ela considera essencial que os Conselhos Administrativos da empresa e os conselheiros tentem ver além dessa lente, principalmente durante o processo de recrutamento. "É um alerta para que os conselheiros americanos observem mais lados da mesma questão, deixando a empresa mais estratégica e com menos riscos”, indica. A especialista afirma também que sair dessa zona de conforto é “doloroso” e que é um processo que leva tempo, já que passa por uma questão de aumentar a cultura da diversidade.

Outra estratégia abordada durante o congresso foi a de incluir pessoas que tenham tempos diferentes de empresa - ou seja, mesclar conselheiros que tenham menos tempo na corporação com outros com mais anos de casa. "Os que estão há mais tempo na empresa têm o conhecimento do negócio e o que têm menos tempo conseguem levantar questionamentos que os mais antigos não estão percebendo por conhecer demasiadamente o negócio", diz.

Além disso, Almeida comentou sobre a importância de se avaliar constantemente a composição do conselho, a cada três ou cinco anos, refletindo se as competências dos conselheiros estão alinhadas com o planejamento estratégico da empresa. "Ao mesmo tempo, o conselheiro estar permanentemente verificando se ele é a pessoa certa pra estar naquele conselho e naquele momento, se ele traz a competência necessária”, opina. Outra questão é acabar com a cultura de que, quando um conselheiro sai de um board, é por incompetência, mas sim porque passou o momento daquela pessoa na empresa. “É importante que os headhunters que contratam conselheiros não rotulem a pessoa à medida que ela sai de um board", reitera.

Gestão de riscos

Ana Paula Carracedo, Head of Governance, Risk & Compliance do Grupo Votorantim, que também participou do encontro da NACD, trouxe o aspecto do tratamento que os boards dão para a matéria de riscos. "Historicamente fomos ambientados para mitigar riscos. Quando se fala de risco, a primeira reação é: vamos eliminar. Mas às vezes o risco vem com uma série de outras oportunidades, de novas tendências", garante.

O melhor jeito de gerir essa questão, para a especialista, é montar um grupo dentro da empresa para monitorar as mudanças contínuas que acontecem fora da empresa, de modo a detectar riscos e oportunidades que podem afetar o funcionamento da companhia. "Não dá pra ver risco sem maturidade na matéria. A melhor forma do conselho assegurar uma gestão de riscos adequada é deixar de olhar apenas para o risco do seu portfólio e passar a olhar quais são os grandes eventos que podem acontecer no macroambiente", conclui.

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