Descentralizar comando e dar mais autonomia aos colaboradores melhora retenção de talentos e qualidade de serviços

por andre_inohara — publicado 01/11/2012 15h00, última modificação 01/11/2012 15h00
São Paulo – Gestão compartilhada que privilegia diálogo entre todos tem sido cada vez mais demandada pela nova geração de trabalhadores.
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A geração de profissionais com menos de trinta anos quer – e está conseguindo – ambientes mais democráticos de trabalho, o que se mostra positivo para as empresas.

Algumas delas descentralizaram o comando, eliminando níveis hierárquicos e dando mais autonomia aos colaboradores tanto para a execução de tarefas como para avaliação da liderança (em 360 graus). Como resultado, os níveis de retenção de talentos e qualidade de serviços aumentam.

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“A desierarquização torna a empresa mais enxuta, permitindo que informações, engajamento e conhecimento fluam de maneira mais fácil”, disse Renato Ferrari, gerente de consultoria do Hay Group.

O executivo esteve no comitê de Gestão de Pessoas da Amcham-São Paulo na terça-feira (30/10) para debater o fenômeno de desierarquização nas companhias que operam no Brasil. A democratização nas corporações é uma das demandas identificadas por uma pesquisa mundial do Hay Group sobre aspectos da cultura organizacional.

De modo geral, o que as pessoas esperam das organizações são tratamento justo, reconhecimento pelo bom desempenho, atração dos melhores talentos e apoio no desenvolvimento das potencialidades.

No mesmo estudo, constatou-se que as pessoas, principalmente as da geração Y (profissionais nascidos na década de 1980), estão cansadas de respeitar a cadeia hierárquica tradicional de comando e controle, acrescenta Ferrari. Elas também não querem mais ser meras executoras das decisões da chefia.

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“As pessoas querem que as empresas migrem de uma estrutura hierárquica piramidal para o formato de rede, tanto com os colaboradores como clientes e fornecedores”, observa o consultor. No entanto, promover um ambiente organizacional democrático não se trata apenas de reduzir a cadeia de comando.

“A desierarquização não é uma reengenharia – processo de corte de custos e pessoal que se popularizou na década de 1990”. Ela consiste em formar células com líderes que se unem para resolver problemas com mais independência e agilidade.

Para Ferrari, as vantagens da diserarquização são redução de custos, maior autonomia de ação e rapidez de resposta das equipes de frente, fluidez de comunicação e facilitação do processo sucessório.

Case Disoft

O compromisso com a descentralização hierárquica está registrado no site da Disoft, empresa de Tecnologia da Informação (TI) com mais de 25 anos de existência. A decisão de trabalhar com menos gestores e delegar mais responsabilidades aos funcionários ocorreu em 2003, recorda-se Cláudio Menezes, sócio fundador e conselheiro da Disoft.

Para ele, o modelo organizacional que privilegia a cadeia hierárquica de comando está sendo rejeitado pelos trabalhadores mais jovens. “É preciso acabar com a hierarquia e incentivar a relação entre líder e liderado”, argumenta.

No início da década de 2000, Menezes conta ter seguido os manuais de administração ao investir na contração de executivos de mercado para alavancar a empresa. Os resultados foram o inverso do esperado: a companhia perdeu rentabilidade e ficou numa situação delicada.

Buscando saídas, o executivo decidiu reorganizar sua empresa dando aos funcionários mais participação nas decisões. Menezes conta que o trabalho foi inspirado nas ideias do consultor Roberto Tranjan, contidas no livro Metanóia (Editora Gente, 2002).

Menezes tem opinião semelhante à de Renato Ferrari, do Hay Group. “Desierarquizar não é reduzir níveis, mas substituir as estruturas por células para fazer com que os problemas da linha de frente sejam resolvidos pelos próprios integrantes, e dar mais liberdade aos líderes para pensar na estratégia”, afirma.

Não foi fácil se adaptar ao modelo, mas o processo de trabalho em equipe – usado até para contratar líderes – melhorou os índices de retenção na empresa e de qualidade de serviços. “Quando se quer fidelidade, é preciso construir as coisas de baixo para cima”, observa.

Para ilustrar seu comprometimento com o modelo, Menezes contou o episódio em que foi repreendido pela sua recepcionista por conta da demora no atendimento de uma queixa de cliente. “Ele tinha razão em sua reclamação e fui alertado por essa colaboradora”, destaca.

Com um grupo mais coeso, a Disoft tem conseguido avançar de modo mais consistente, como ao conseguir criar um projeto de TI que foi contratado recentemente por um grande banco brasileiro. “Nossa equipe conseguiu se antecipar às necessidades do cliente, e vencemos uma disputa com grandes empresas do setor”, comemora Menezes.

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