Desenvolvimento cross company permite ‘troca’ de executivos para melhorar experiência das empresas

por marcel_gugoni — publicado 02/08/2012 16h21, última modificação 02/08/2012 16h21
Marcel Gugoni
São Paulo – Conceito visa a um ganho de competências das companhias a partir do compartilhamento de seus profissionais mais talentosos com clientes ou parceiros.
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A disputa por talentos vem acelerando a velocidade do mercado de trabalho. Quando se veem sem chance de continuar crescendo onde estão, profissionais mudam de emprego por salários melhores e posições mais altas e, depois de adquirir novas experiências e enfrentar novos desafios, muitas vezes voltam à empresa inicial. Dentro do conceito do cross company career, modelo desenvolvido para acelerar o desenvolvimento de executivos e gestores, o profissional troca de trabalho para voltar melhor – e é patrocinado pela própria companhia.

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O conceito, que em uma tradução livre significa uma “carreira cruzada entre empresas”, é novo até para a área de Recursos Humanos, principal idealizadora desse tipo de projeto. Ele visa a um ganho de competências às companhias envolvidas a partir do compartilhamento de seus principais talentos. O tema foi debatido no comitê estratégico de Gestão de Pessoas na Amcham-São Paulo nesta quinta-feira (2/08) e traz um ar de novidade às empresas.

Para Vicente Picarelli, consultor da Deloitte e especialista em treinamento, esse tipo de desenvolvimento ajuda tanto a acelerar a carreria do profissional quanto a melhorar modelos de negócios, operação e crescimento que uma companhia não vislumbraria sem o olhar de fora. É um jogo de ganha-ganha, na visão dele.

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“O conceito possibilita que uma pessoa de uma empresa possa trabalhar em outra sem perder o vínculo com a primeira”, resume o consultor. “Todo o processo é baseado num plano de desenvolvimento do profissional para que ele possa ter uma experiência diferente e que o prepare melhor para que, na volta à organização original, possa continuar crescendo na carreira.”

Por ser ainda nova, ele diz que é natural que as empresas envolvidas vejam a proposta com desconfiança. “Há diversos aspectos que precisam ser considerados, como os impedimentos legais, tais quais questões trabalhistas da CLT, que não permitem o vínculo empregatício com duas empresas ao mesmo tempo”, explica.

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“E, mais importante, é preciso definir bem as questões de confidencialidade de informações de ambas as empresas e de garantia de que o profissional volte à organização inicial, ou seja, de que ele não vai receber uma proposta da segunda empresa e não volte mais.” Se isso acontece, não há sentido para o cross company.

Liberdade e sinergia

A principal vantagem no modelo é e libertar as pessoas das empresas e – por mais contraditória que a ideia possa parecer – criar maior espaço para retenção da mão de obra. “Atualmente, as pessoas saem de suas companhias buscando novas possibilidades e desafios”, destaca o consultor. “Se a empresa vê potencial em um profissional, por que não promover o cross company career como uma etapa de ganho de experiência a fim de permitir que ele volte para aplicar o que aprendeu?”

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Na visão de Sandra Rodrigues, diretora de RH e Desenvolvimento Organizacional para a América Latina da General Electric (GE), que também participou do comitê, trata-se de uma forma de compartilhar experiências profissionais e promover sinergia dentro das empresas envolvidas. A GE desenvolveu um projeto-piloto de seis meses entre o fim de 2011 e o início de 2012 e se uniu a um cliente para testar um modelo de cross company program.

“[Pelo que foi acordado] Daríamos o que a GE tem de best practices e esse parceiro traria o que tem de bons processos”, resume. O Operations Management Leadership Program (OMLP), que também existe em algumas unidades das operações internacionais da gigante americana, inclusive na matriz dos Estados Unidos, deve ganhar uma segunda etapa ainda neste ano, com conclusão em 2013.

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Michele Robert, diretora de Supply Chain para a América Latina da GE Water, braço de tratamento de água e efluentes da empresa, afirma que tanto a GE quanto o parceiro buscaram entender suas necessidades mútuas. “Nessa etapa de testes, focamos principalmente em programas de treinamento. A conclusão é que a parte de execução operacional tem sido o maior ganho para o nosso parceiro.”

Do ponto de vista da GE, a mensuração dos benefícios aos profissionais envolvidos, em termos de melhora do dia a dia do trabalho em equipe e dos processos, ainda está sob avaliação do RH. Mas já ficou claro que parceiros mais eficientes significam negócios melhores para a própria organização.

Mercado de trabalho

João Senise, vice-presidente de Recursos Humanos da Pepsico, explicou que a empresa desenvolveu um projeto semelhante dado um cenário bastante comum em vários países do mundo: custos altos de contratação, demissão e treinamento de empregados; busca por rápido desenvolvimento pelos profissionais mais novos; e menor oferta tanto de talentos quanto de profissionais leais às empresas.

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O quadro é muito mais dinâmico hoje, como explica Sandra, da GE. “Se pensarmos que a mão de obra de engenheiros é escassa no Brasil e o País tem muitos projetos de infraestrutura, o que as empresas podem fazer é se ajudar mutuamente para atender essa demanda”, propõe.

“A tendência é aumentar cada vez mais as alianças entre as empresas. No passado, as companhias focavam em seu próprio universo, mas agora buscam mais parcerias a fim de aproveitar o que seus aliados têm de melhor. Se lançamos um produto altamente tecnológico para o setor de saúde, quem melhor do que uma empresa de informática para nos fornecer a competência de produção? Por que não somar forças nesse projeto com o cross company?”

O resumo é de que a experiência traz ganho institucional para os funcionários da companhia e não somente para aquele que foi para um projeto de aprendizado em outra empresa.

Medindo resultados

Picarelli diz que há regras e etapas importantes a se considerar na implantação desse tipo de atividade. “A premissa, acima de tudo, é que adotar esse tipo de prática depende tanto do plano de desenvolvimento quanto do profissional designado. E não é qualquer profissional que pode fazer. Nem qualquer empresa.”

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Segundo Picarelli, é ideal que o cross company aconteça em segmentos diferentes – entre empresas que primam pela inovação e uma boa administração, com ganhos de escala e produtividade para ambas – e também para organizações na mesma cadeia de geração de valor, como fornecedores, clientes e outros. Uma empresa em processo de fusão não se inclui nessa categoria de desenvolvimento profissional.

“O CCC não é desenhado e pensado para momentos de fusão. As empresas têm que continuar independentes”, explica.

O desafio do RH é de fazer parte de uma estratégia de retenção e manutenção das pessoas dentro da organização com as competências necessárias para o bom andamento da companhia. “É preciso ter alinhamento com a estratégia, buscando desenvolver as melhores pessoas para executar essa estratégia”, ressalta. “Como desenvolvimento não é simples, isto é, não basta indicar livros para leitura ou criar manuais de conduta, a empresa tem a tarefa de motivar, experimentar, dar vivência.”

“No cross company career, facilitar a troca é criar condições ideais para que esses processos aconteçam de verdade. É materializar a ideia. Há processos que precisam ser trabalhados, questões legais que necessitam de consideração e outros pontos que dizem respeito ao profissional, e não falo de remuneração, férias e bônus, mas de cuidar para que ele cresça na carreira, sinta-se bem e expresse o melhor de si.”

Em outras palavras, trata-se de materializar a ideia. “A empresa sabe que pode usar esse conceito quando se sentir madura o suficiente para entender que não está sozinha no mercado e pode compartilhar muito das coisas boas que tem com outras organizações. Quando sentir que está nesse nível de consciência, está pronta.”

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