Dormi técnico, acordei chefe: a angústia da travessia de funções

por simei_morais — publicado 24/05/2013 11h17, última modificação 24/05/2013 11h17
São Paulo – Executivos discutem o treino de líderes para uma primeira gestão menos dolorosa e mais eficiente
1.jpg

“Você acordar gerente é super legal, mas eu acordo no susto”. Esse depoimento foi colhido pela pesquisa da consultoria Lab SSJ (leia a pesquisa aqui) com mais de 4.000 profissionais de todo o país que estão no cargo de chefia pela primeira vez. O levantamento aponta deficiência na promoção de jovens talentos, mostra como o treinamento para a primeira gestão ainda carece de relevância, dentro das corporações.

Esse problema, que se torna mais urgente num mercado que cresce rapidamente e precisa promover profissionais para cargos de chefia, foi debatido no comitê aberto de Gestão de Pessoas da Amcham – São Paulo na quinta-feira (23/05), por Mauro Mercadante, diretor de projetos do Lab SSJ; Monica Santos, diretora de RH do Google; e Antonio Salvador, diretor vice-presidente de Gente do Grupo Pão de Açúcar e presidente do comitê na Amcham.

“Mergulhamos nesse assunto em função da importância desses novos gestores no negócio. São eles que tocam o bumbo, lideram 200 ou 300 funcionários que fazem o operacional, e estão vivendo a angústia desse desafio”, justifica Mercadante. A insegurança, diz, culmina em impacto negativo na produtividade, algo tão caro em tempos de competitividade global.

Cenário

Segundo a pesquisa, 85,5% dos participantes não tiveram treinamento formal, antes de assumir a primeira gestão, e 78,6% procuraram conversar com seus líderes para tentar minimizar as dúvidas - outros 55,5% conversaram com pares e 47,2% buscaram solução na literatura especializada. Apenas 18,3% vão procurar apoio no RH das companhias. E 57% usaram a estratégia de tentativa e erro para aprender a lidar com a nova realidade.

Além da falta de preparo, o levantamento mostra ainda que 40,9% desses profissionais ascenderam por indicação do gestor e 27,6% conseguiram a promoção ao trocar de empresa. Somente 7,9% ascenderam por meio de mapeamentos e processos de sucessão da própria companhia.

“Entre os fatores mais angustiantes, estão alcançar metas e atender às expectativas dos líderes (68,1%) e cuidar do desenvolvimento e da carreira dos colaboradores (52,7%)”, aponta Mercadante.

Medo e ação

Da plateia (em torno de 100 pessoas) instada pelos palestrantes por meio de uma dinâmica, surgiu constatação de que muitos líderes apresentam medo e dificuldade em treinar sucessores, nos quais estariam os jovens que ascendem à primeira gestão. Para corroborar, Mercadante cita dado de 2009 do CLC Human Resources de que 87% dos líderes em altos cargos não têm sucessores preparados.

“Há gente com medo de perder seu time e fazer gente boa, ou que se acha insubstituível. Mas há empresa que diz ‘o insubstituível é impromovível’. Todo mundo tem de ter um sucessor”, brinca Antonio Salvador.

Ele cita que, no Brasil, as promoções atingem profissionais mais jovens que em outros países, além da ansiedade acentuada pela idade e pelas características geracionais.

“Há líderes que chegaram à gerência sênior sem serem treinados e eles geram outros líderes também assim. Por isso o RH é tão pouco procurado pelos novos gestores. Tem de se montar uma rede de suporte para ele [novo gestor] não se sentir sozinho”, aponta o executivo do Pão de Açúcar, grupo que tem 14 líderes.

Desejo, aptidão e desafio

Ascender buscando cargos de liderança nem sempre é o caminho, lembra Salvador. “Há a carreira em Y”, lembra, sobre a modalidade de gerenciamento de carreiras que permite a profissionais técnicos continuarem trabalhando em suas especialidades, enquanto os mais generalistas vão para cargos de chefia. “Mas não é modelo ainda muito usado no Brasil”, contrapõe.

A diretora de RH do Google, que treina seus profissionais para a primeira gestão, reforça a ideia de que nem todos estão aptos para a liderança simplesmente porque não pretendem esse tipo de carreira linear. “Promover o melhor técnico nem sempre quer dizer que ele será o melhor gestor, isso pode sair um fracasso. E há técnicos, ainda, que não querem esse tipo de ascensão”, diz Monica Santos.

Por outro lado, ela alerta que é preciso identificar os reais motivos daqueles que almejam a liderança, se maior remuneração ou mais poder. “Há a questão de desejo, aptidão e desafio”, pontua.

Escolha e treinamento

A executiva comenta que é necessário avaliar os possíveis gestores durante o trabalho, com os demais colegas, observando atitudes naturais, como o posicionamento em questões e discussões. “Uma das principais características é se ele faz os outros crescerem”, ressalta. Ela afirma, porém, que além da liderança nata, é possível desenvolver a gestão por meio de treinamento, se esse for o desejo do profissional.

“Líder nato ou escolhido por meio de processo, tudo tem de ser feito às claras, com regras definidas, para que o restante da equipe não se sinta em um jogo de cartas marcadas. É preciso dar feedback, também, para quem não foi escolhido”, destaca.

Monica ressalta que o próprio profissional deve se conhecer para saber aonde quer chegar e como. “Algumas pessoas perguntam ‘qual é o plano de carreira?’. Eu pergunto: ‘o que você quer fazer?’. Cada um tem de gerenciar sua própria carreira”, define.

registrado em: