Embraco, Honda e LVMH mostram como trabalhar com diferentes culturas

por lays_shiromaru — publicado 23/04/2015 13h58, última modificação 23/04/2015 13h58
São Paulo – Diretores de RH das companhias discutem estratégias para lidar com a chamada “interculturalidade” nos países onde atuam
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A Honda passou por uma grande transformação há dois anos: um brasileiro foi nomeado para assumir a gestão da empresa na América Latina pela primeira vez. Desde então, mais dois brasileiros assumiram os departamentos de Serviços Financeiros e de Energia. “Antigamente, apenas japoneses geriam a companhia aqui”, contou Ricardo Kitajima, diretor de Recursos Humanos da montadora, no comitê de Gestão de Pessoas da Amcham (17/04), que discutiu “interculturalidade” nas organizações.

Além de ter sido bem aceita pelos colaboradores, a novidade facilitou os processos de gestão da Honda, segundo Kitajima. “Tem sido mais fácil para os líderes japoneses da companhia coordenar o trabalho. Antes eles tinham que vir ao Brasil, se adaptar à cultura local, entender o ritmo”, explica.

Para gerenciar as diferenças culturais entre matriz e filiais, Kitajima diz que há um alinhamento constante das práticas organizacionais. A equipe de recursos humanos também trabalha a sinergia interna, promovendo ações para agilizar comunicações e decisões. “Alocamos todos os líderes no escritório de Sumaré para facilitar a comunicação”, destaca.

A empresa também estruturou um departamento específico para o atendimento e o suporte aos expatriados. “Para quem sai do Japão, damos um treinamento de 20 horas de português básico e aspectos culturais do país. Quando chegam ao Brasil, fazemos integração corporativa, damos informações sobre a cidade onde fixará residência e organizamos um tour com a família”, diz.

Do Brasil para o mundo

Na Embraco, o desafio foi do contrário: alinhar a cultura da empresa brasileira com a dos outros cinco países onde atua (China, Eslováquia, Estados Unidos, Itália e México).

Danielle Fonseca, diretora de RH da companhia e também participante do comitê da Amcham, conta que recentemente a Embraco lançou um modelo de liderança global. “Somos líderes mundial de compressores herméticos e agora queremos alcançar o topo dos mercados regionais também”, ressalta. “Acreditamos que todos na companhia são líderes e ajudam a desenvolver o potencial dos outros”, diz.

Nessa campanha, a equipe de RH também aproveitou algumas características dos outros países, como a chamada “fala direta”. “No Brasil, a fala direta é muitas vezes confundida com grosseria, mas ela trouxe mais velocidade aos processos. Percebemos também que as pessoas estão reagindo melhor por terem direcionamentos definidos”, relata.

Garantindo o futuro da tradição

O grupo francês LVMH, detentor de marcas de luxo como Chandon, Givenchy, Sephora e Guerlain, vem apostando no alinhamento cultural dos colaboradores para atingir seu objetivo de modernizar as marcas e conservar seu DNA ao mesmo tempo.

“A experiência de luxo varia muito de pessoa para pessoa. Isso traz desafios muito grandes quando falamos de internacionalização. A gente não treina as pessoas para sentir o luxo de uma maneira”, explicou Virginie Fernandez, diretora de RH do grupo e também palestrante no comitê de Gestão de Pessoas da Amcham.

Ela conta que o desafio de alinhamento cultural começa desde a contratação. “Preciso buscar perfis empreendedores, que não precisam de um plano de carreira muito bem definido”, diz.

Outro desafio foi trazer o modelo de treinamentos dos colaboradores, conduzido de maneira diferente do que é feito em outros países onde o grupo atua, segundo Virginie. “Algumas pessoas estão acostumadas a deixar a empresa definir o que é bom para elas. Cada um precisa saber o que é melhor para si mesmo. Acredito muito no poder das conversas individuais”, revela.

Diferenças aparecem também na recompensa pelo bom desempenho. De acordo com ela, o grupo não oferece bônus individuais nas lojas Sephora, mas sim pelos resultados da equipe inteira, por exemplo. “Se empurrarmos as vendas, estaremos empurrando os produtos aos clientes e não queremos isso. Queremos fazê-los sonhar”, ressalta.

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