Empresa que não gerencia risco paga mais ao deixar problema se materializar, dizem executivos

por marcel_gugoni — publicado 12/07/2012 17h55, última modificação 12/07/2012 17h55
São Paulo – Avaliação de risco depende de controle e prevenção integrados à visão e ao planejamento estratégicos da empresa.
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Realizar operações financeiras extremamente alavancadas ou apostar todas as fichas em uma só estratégia podem render vantagens competitivas para as empresas. O único problema é quando os ventos que sopravam a favor repentinamente mudam de direção, expondo a companhia a prejuízos financeiros e de imagem. O dilema de correr riscos para tentar se diferenciar pode ser vantajoso, mas depende de processos de controle e prevenção integrados à visão e ao planejamento estratégicos. 

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A melhor maneira de transformar os riscos em resultados efetivos parte de uma mudança no modo de tratar as ameaças. Essencial é incentivar uma cultura de prevenção em vez de buscar minimizar os problemas depois que eles acontecem – porque, normalmente, enfrentar as crises sai mais caro do que preveni-las. 

Para os executivos e gestores que participaram do seminário Gestão de Riscos Corporativos, realizado na Amcham-São Paulo nesta quinta-feira (12/07), todas as empresas estão expostas a riscos das mais variadas origens, sejam eles financeiros, operacionais, estratégicos ou de compliance

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João Carlos Orzzi Lucas, diretor de controle, auditoria e riscos da Camargo Corrêa, diz que “qualquer empresa hoje busca um diferencial que a destaque diante dos concorrentes e dos clientes”. Durante debate ele afirmou que “o risco tem que fazer parte da cadeia de gestão porque pode ser esse diferencial”. 

Ele defende que risco não é sinônimo de problema. “É possível transformar o risco em algo positivo, em uma solução. O importante é saber que a cada risco que a empresa se sujeita a enfrentar ela tem que ver claramente o impacto que pode sofrer lá na frente.” 

Trabalhando há quase 30 anos com auditoria e controle de riscos, Orzzi Lucas parte de sua experiência para dizer que há quatro maneiras de lidar com as ameaças. “A empresa pode terminar com o problema, transferi-lo a outro ponto da cadeia de forma a afastá-lo, tratar desse risco ou tolerar a ameaça”, lista o especialista. “A sobrevivência da empresa vai depender do quanto ela aguenta lidar com isso.” 

Funções claras 

Juliana Rodrigues Pereira, sócia e líder de serviços de auditoria interna para a América do Sul da consultoria Ernst&Young, diz que a empresa precisa definir como pretende cuidar da gestão de risco para poder manter um controle eficiente dos potenciais problemas a fim de oferecer as soluções mais adequadas. “As empresas têm grande numero de funções que mexem com o risco sem ter a clareza de como isso impacta toda a organização”, constata. 

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O controle de riscos efetivos começa de cima, diz a especialista, que moderou o debate entre os gestores da área. “É essencial que haja fiscalização e responsabilidade dos conselhos e da diretoria sobre as ameaças.” 

A integração e o diálogo entre as áreas responsáveis devem ser facilitados. Thomaz Roberto Scott, diretor de auditoria do Grupo Abril, apontou que a área de gestão de risco é essencial para qualquer empresa, mas há casos em que nem a própria diretoria tem noção do quanto ela impacta nos negócios. 

Ele conta que demorou três anos para ter um setor plenamente operante mostrando resultados concretos dos tipos de problemas que podem surgir. “No início, quando perguntávamos o que os gerentes das áreas faziam para evitar riscos, 22% diziam ‘nada’”, lembra. “Era difícil falar do assunto.” 

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O trabalho da conscientização foi feito do modo como a empresa - especializada na publicação de livros, revistas e canais de comunicação multimídia (TV e internet) - está acostumada: “usamos revistas e cartilhas para mostrar como os riscos nos afetam”. Atualmente, a empresa opera com 130 indicadores de ameaças que os 17 gestores do grupo e suas equipes fornecem a um grupo do setor de auditoria. “Hoje a empresa vê valor no que fazemos.” 

Medindo os riscos 

A geração de valor está intimamente ligada à mensuração, sobretudo financeira, dos riscos. A questão é de “dar visibilidade e previsibilidade às ameaças para evitar surpresas”, como resume Mário Filipini, diretor de riscos da Embraer. Na empresa, a área em que ele atua reporta-se diretamente ao conselho de administração. “Nosso grande papel é o de levar ao conhecimento do conselho os riscos de maior e menor grau que podem impactar o resultado financeiro.” 

Agregar valor a estas análises é o que permite a tomada de decisão dos rumos da empresa. Nas palavras de Filipini, o setor é aquele que vislumbra as oportunidades e é capaz de simplificar e mostrar os resultados futuros dos passos dados. 

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Sandro Cupello, vice-presidente no Brasil da Brookfield Asset Management, concorda. “A boa gestão de risco é um diferencial nas empresas, que não têm tempo para vislumbrar detalhadamente os modos de aplicar seu capital”, diz. Olhando pela ótica do investidor, ele reforça que a área é um importante diferencial para atrair recursos. 

“Os investidores estão mais dispostos a se arriscar mais e, para uma empresa que quer agregar valor ao negócio, é importante melhorar a eficiência operacional através da gestão de risco”, explica. 

Tecnologia e insistência 

Juliana, da Ernst&Young, afirma que as tecnologias de gestão de risco podem partir dos modelos de indicadores de desempenho para ajudar a orientar e dar indicativos do que pode ou não dar problema em uma empresa. “Há muito espaço para ampliar o uso de tecnologias como apoio”, reforça. 

Orzzi Lucas, da Camargo Corrêa, ilustra o caso: “O gestor de risco é aquele que vai dizer se uma ameaça pode ser tornar prejuízo ou oportunidade de lucro”. As ferramentas de gestão, por sua vez, entram para mostrar quanto tempo uma ameaça demorará a se concretizar e quanto dinheiro ela poderia consumir. 

Todos os gestores que participaram do seminário insistiram na necessidade de que esse tipo de função se torne perene e passe a fazer parte da cultura da empresa. O mais importante de tudo é que a empresa tenha sempre alguém pegando no pé e exigindo controles para mitigar os riscos. 

“Controle de risco não é modismo”, reforça Orzzi Lucas. “A governança, o risco e o compliance são importantes diferenciais competitivos. Todo mundo tem que fazer porque isso só traz bons retornos à organização.”

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