Finanças ‘saem do departamento’ e passam a influenciar outras áreas da administração

publicado 13/05/2014 16h32, última modificação 13/05/2014 16h32
São Paulo – Executivos de finanças discutiram as principais tendências durante o CFO Fórum da Amcham
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Se há alguns anos o profissional de finanças carregava a imagem de quem faz cálculos à mão e se restringe à contabilidade da empresa, hoje os executivos de grandes companhias veem suas equipes trabalhando com big datas e participando cada vez mais das atividades core de suas empresas, influenciando as decisões de negócios.

Essa tendência vem ocorrendo em áreas como controladoria, auditoria e compliance – esta última, por sinal, ainda uma novidade para a maioria do mercado. A conclusão é de executivos de finanças que participaram do CFO Fórum da Amcham – São Paulo nesta terça-feira (13/05).

“A controladoria vai deixar de ser um departamento para ser um sistema que atinja a empresa toda”, afirma Euzébio Angelotti, diretor de Auditoria Interna Corporativa da TAM Linhas Aéreas.

Norival Zanata, Internal Audit & Compliance Head da Gafisa, comenta que os profissionais de finanças têm sido chamados cada vez mais para contribuir com as unidades de negócios, munindo-os de informações e análises. “Agrega valor ao negócio todo”, avalia.

Crise e oportunidade

Essa prática se fortaleceu principalmente após a crise de 2008, segundo Carlos Henrique Hopf, Controller da IBM. Ele afirma que a integração de finanças com outras áreas ajuda a interpretar melhor o que o cliente busca e se o negócio é bom para a empresa.

De acordo com Marcos Antonio Barros, CFO da Dixie Toga, a integração impacta a rentabilidade. “Os objetivos da área financeira precisam estar alinhados aos objetivos do negócio”, diz. A chave de sucesso do CFO, de acordo com ele, é entender a companhia e ser flexível para auxiliar todas as equipes.

Marcelo Giugliano, CFO da Nike, também endossa a tendência. “O líder de finanças tem o papel de inspirar seu time financeiro e desafiar positivamente as outras áreas, levando ideias, sugestões e soluções”, afirma.

Big data

Ao mesmo tempo, elevou-se o nível de exigência sobre as informações trabalhadas por finanças. “Para entender as razões que levam ao contrato, exigem-se que as reuniões sejam documentadas. Isso cria um histórico do que fundamenta a decisão”, explica Barros, CFO da Dixie Toga.

A evolução de recursos também influencia os processos, destaca Mario Mattos, diretor de Auditoria Interna da Liberty Seguros. Em testes de transação, os documentos serão todos digitalizados, assim como o big data vai marcar os controles, exemplifica. “Com big data, há possibilidade de construir modelos preditivos para controle interno”, diz. 

“Vejo o auditor mais analítico, no futuro. Ele terá de avaliar os processos ainda não desenvolvidos e responder em que grau eles irão acontecer”, completa.

Compliance

Os executivos destacaram ainda o avanço das áreas de compliance e gestão de riscos corporativos. Não é mais possível atuar sem essas atividades, dispara Marco Antonio Bueno, diretor de Riscos, Controles Internos e Processos Consolidados da CPFL Energia.

“O mundo mudou. Empresas que cresci achando que eram infalíveis foram fechadas ou compradas por outras mais jovens”, compara.

“Os clientes estão mais exigentes, a opinião pública é implacável e os governos estão mais duros. É só avaliar a evolução da legislação nos últimos dez anos para ver a dimensão que o compliance tomou”, acrescenta Alan Pezzo, gerente executivo de Governança, Riscos e Compliance da Volkswagen.

O treinamento e a divulgação do posicionamento da empresa devem abranger todas as áreas, afirmam os convidados. Norival Zanata, Internal Audit & Compliance Head da Gafisa, diz que é essencial haver “uma cultura de compliance e ética”.

“É importante fazer treinamentos, saber quais são seus processos com entes públicos e deixar o código de ética bem claro para toda a empresa”, comenta.

Custos

O compliance impacta até os números da empresa, ressalta Emil Andery, diretor de Auditoria e Prevenção à Fraude da SulAmérica. “É primordial ter uma política de tolerância zero e a disseminação de uma cultura de prevenção a fraudes, que acarretam custos”, cita.

A gestão dos custos também segue por novos caminhos. É importante que eles sejam planejados de forma estratégica, alinhados aos objetivos do negócio. “Tenha duas vezes mais custos estratégicos que seus concorrentes e 50% menos custos operacionais que eles”, indica Valdemir Bertolo, CFO da Serasa.

“Para haver rentabilidade, é preciso saber fazer do problema uma oportunidade”, declara.

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