Líderes precisam de mais motivação e desenvolvimento estruturado, apontam gestores de RH

por marcel_gugoni — publicado 30/01/2013 13h24, última modificação 30/01/2013 13h24
Porto Alegre – Competências emocionais e conhecimento técnico devem andar juntos, mas líderes motivados, engajados e capacitados são figuras escassas.
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Os líderes das empresas são apontados como os principais responsáveis pelos sucessos das equipes ou pelos fracassos dos negócios. A posição de liderança, que é tão essencial para as companhias, carece de maior motivação e desenvolvimento mais estruturado de aspectos técnicos e comportamentais, como afirmam especialistas em gestão de pessoas. 

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Competências emocionais e conhecimento técnico devem andar juntos, mas líderes motivados, engajados e capacitados são figuras escassas, avalia Marcelo Sonneborn, gerente corporativo de Recursos Humanos do Hospital Mãe de Deus. Ele participou do comitê de Gestão de Pessoas da Amcham-Porto Alegre nesta terça-feira (29/01). 

 O grande desafio, segundo Sonneborn, é identificar e formar as lideranças. “As empresas focam cada vez mais em programas estruturados em formação de lideranças”, diz ele. Mas muitas esquecem que a melhor formação é feita via sucessão. “É preciso considerar capacidade dos líderes atuais identificarem os novos.” 

O líder tem como principal atribuição formar os próximos, portanto a empresa deve propiciar esse desenvolvimento por meio de um ambiente onde esse profissional não se sinta ameaçado de perder sua posição. “É crucial que o líder atual saiba formar outros para perpetuar o negócio e torná-lo mais competitivo.” 

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José Freitas, sócio da consultoria Kienbaum, diz que apenas 15% das posições gerenciais das empresas que recebem sua consultoria têm sucessores. “É uma calamidade se olharmos desse ponto de vista. As empresas estão crescendo. É preciso promover as pessoas e, se não há sucessor adequado, promove-se quem não está pronto.” 

Comportamento 

O conhecimento técnico deve ser complementado com foco em resultados e bom relacionamento com a equipe, defende Freitas. “Com isso, salta-se para 87% de probabilidade de ser um líder de excelência.” 

Ele acredita que qualquer um pode desenvolver essas habilidades. O interessado deve saber, primeiramente, os comportamentos a trabalhar. “Esse desenvolvimento de comportamento é difícil porque se trata de uma mudança do seu jeito de fazer as coisas. É um grande esforço que requer disciplina e disposição.” 

“O fundamental é o trabalho de coaching, que ajuda a fazer um plano de mudança, acompanhar o cumprimento e discutir as dificuldades”, destaca Freitas. O segredo é saber que “ninguém muda o outro. Cada um faz isso por si”. 

Estudo extra 

Programas dentro das companhias também são relevantes. “Cada empresa tem seu modelo. [No Hospital Mãe de Deus] temos programas de formação dentro e fora do ambiente laboral.” 

Há programas que funcionam concomitantemente ao trabalho, além de incentivos a atividades externas, como subsídios para MBA e mestrado, além de custeio de congressos e seminários. “Sabendo o que queremos de cada um, as competências básicas de cada função, avaliamos os potencias e identificamos a distância que o profissional tem para atingi-los.” 

Sonneborn evidencia essa questão com o fato de que mesmo na equipe de um hospital a governança pode pesar tanto quanto a capacidade dos profissionais. Como exemplo, há um comitê de gestão de crises, para acontecimentos extraordinários, como recente o incêndio em uma casa noturna em Santa Maria (RS) – que deixou mais de 230 mortos e dezenas de feridos na madrugada do dia 27/01. Num caso como esse, é fundamental uma liderança para a equipe. Nesses momentos críticos, para que tudo funcione, a figura do líder é crucial. 

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“Em duas horas, todas as forças se mobilizaram – Força Aérea, hospitais, enfermeiros e médicos, toda a equipe – e há um processo para que isso aconteça”, explica Sonneborn. 

Desafios 

Para a retenção dos líderes, desafios são mais eficientes do que somente remuneração. O líder é peça-chave para delegar e oferecer oportunidades e desafios aos seus funcionários, diz Freitas. 

“Liderar pessoas e equipes tem sido um dos atuais pontos frágeis [no mundo corporativo]”, afirma ele, citando os problemas de relacionamentos como maiores pontos falhos. “Isso é muito ruim, pois implica gastar mais em retenção de pessoas [ou com trocas de equipes]. Quem trabalha com um líder bom trabalha feliz, mesmo se ganhar menos.” 

O consultor explica, a partir dessa questão, que as empresas que não seguem este modelo têm mais gastos, principalmente com a remuneração dos colaboradores, que fica mais cara como forma de compensação. 

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Formar a equipe e motivá-la requer visão estratégica. “Saber escolher pessoas, formar um time vencedor e inspirar este time são pontos chave para se ter um líder de alta performance, aquele que é capaz de levar a empresa a um nível de competitividade elevado.” 

Segundo Freitas, um líder de alta performance interfere diretamente na produtividade do time, na satisfação do cliente e, em última instância, no bom andamento dos negócios de uma empresa. “Há estudos que mostram claramente que as empresas geridas por grandes líderes podem dar três ou quatro vezes mais resultados do que as com líderes medianos.”

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