Meritocracia é principal critério de remuneração das empresas no Brasil, que pagam mais que em outros países

por andre_inohara — publicado 22/03/2013 16h44, última modificação 22/03/2013 16h44
São Paulo – Benefícios variáveis como veículos, previdência privada, ações e fundos de recebíveis estão entre os incentivos aos melhores.
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Na hora de recompensar os executivos de melhor desempenho, as empresas no Brasil costumam ser mais generosas do que as em operação em outras partes do globo. Os pacotes de remuneração das companhias nacionais têm sido fartamente recheados com mimos caros como veículos, ações da empresa, previdência privada e, em alguns casos, fundos de recebíveis.

O bom momento econômico do País ajuda a explicar tanta generosidade, mas ele não é o fator determinante, afirma Henri Barochel, diretor e líder da Prática de Remuneração para a América Latina da consultoria Hay Group.

“De modo geral, a meritocracia é uma característica das empresas brasileiras. Elas estão mais agressivas que as multinacionais até por conta dos resultados melhores, e hoje percebemos uma prevalência maior de incentivos de longo prazo nos pacotes”, disse ele, no comitê de Gestão de Pessoas da Amcham-São Paulo, realizado nesta sexta-feira (22/03).

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Em comparação com o resto do mundo, o nível de remuneração dos executivos brasileiros (gerentes e diretores) e profissionais estratégicos (técnicos altamente especializados) em dólar permanece alto, mas não no mesmo nível de anos anteriores, segundo Barochel.

“A desaceleração da economia nos dois últimos anos e a desvalorização do câmbio estabilizou isso”, explica ele. Apesar disso, o patamar salarial dos brasileiros segue alto. “É uma realidade, o brasileiro está mais caro globalmente. Na General Motors (GM), a percentagem de executivos brasileiros que mais ganham no mundo é muito alta”, comenta Luiz Landínez, diretor de Recursos Humanos da GM do Brasil.

Juntando a remuneração fixa com a variável dos expatriados, os brasileiros chegam a ganhar mais que os pares americanos. “Isso até dificulta a mobilidade de brasileiros para o exterior”, disse Landínez.

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No passado, havia 120 executivos brasileiros expatriados pela montadora. Hoje, esse número caiu para cerca de 50. “Os brasileiros são os mais bem pagos da América Latina”, acrescenta ele. Uma das formas que a GM encontrou para conter os gastos com expatriados foi o de criar pacotes regionais de benefícios aos principais talentos.

Políticas de remuneração variam conforme fase de vida da empresa

Entre os cases de remuneração empresarial que Barochel trouxe, está o de uma empresa de construção pesada que decidiu incluir um fundo de recebíveis como incentivo de longo prazo. Como a empresa era de construção civil pesada de capital fechado (não negociava ações em bolsa), a saída foi oferecer um FDIC – Fundo de Fundo de Direitos de Investimentos Creditórios.

Essas empresas não costumam manter políticas de incentivo de longo prazo, mas queriam sair do modelo de remuneração por obra, conta Barochel. “Os acionistas da empreiteira queriam montar um fundo de investimento com o que a empresa tinha para receber do governo, a um retorno interessante”, disse ele.

Os executivos concordaram em colocar 50% dos bônus no fundo por três anos – a empresa complementou com mais 50%, com remuneração atrelada ao desempenho e sem ônus fiscal. A exemplo dos programas de ações, não se trata de acréscimo à base salarial e, portanto, não há incidência de encargos trabalhistas.

Saúde financeira e liderança são componentes chave para a GM

A atração e retenção de talentos não depende apenas de um bom programa de remuneração, de acordo com Landínez, da GM. A saúde financeira é um dos componentes chave. “Você pode ter um excelente plano de remuneração, mas se a empresa está perdendo dinheiro, as pessoas vão procurar outro lugar”, observa ele.

Em segundo, vem o engajamento da liderança. “Cabe ao líder, e não o RH, falar de remuneração com quem ele trabalha. Tem que falar abertamente sobre o desempenho do colaborador, e veiculá-lo à remuneração”, acrescenta Landínez.

O feedback precisa ser periódico, para que o funcionário tenha a oportunidade de ajustar seu desempenho. “Ele tem que falar trimestralmente ou semestralmente como o colaborador está indo, para que um aumento salarial ou outro benefício seja justificado”, segundo o executivo da GM.

Quando é impossível evitar a saída de um bom profissional, uma liderança justa e transparente deixa impressão favorável no colaborador, que pode se tornar mais receptivo a uma proposta futura de reaproveitamento. “Quem teve um líder ruim, sai odiando a companhia. Mas os colaboradores que tiveram boa orientação saem agradecidos”, comenta ele.

 

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