Metodologia ensina como sair do “redemoinho” cotidiano para focar no que é importante

publicado 29/05/2014 10h24, última modificação 29/05/2014 10h24
São Paulo – Workshop mostra como sair da fase de planejamento e engajar equipes na sua realização
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Praticamente nove em cada dez líderes estipulam metas e elaboram um planejamento para a equipe, mas não conseguem levá-los a cabo, mostra pesquisa do grupo Franklin Covey com executivos de centenas de empresas em todo o mundo. Para reverter este insucesso, é necessário haver mudança de comportamento de liderança e liderados, o que se consegue por meio das “quatro disciplinas de execução”, defende Bill Moraes, coautor do livro de mesmo nome e palestrante do workshop que ocorreu quarta-feira (28/05), na Amcham – São Paulo.

“A pesquisa mostra que 84% dos que começam, não terminam. Essa situação envolve vários fatores que, em geral, estão ligados à falta de foco”, diz Bill, que é country practice leader das 4 Disciplinas da Execução na Franklin Covey.

A grande causa da perda de foco são as tarefas correntes do trabalho, aquelas que “mantêm a porta do negócio aberta”, às quais Bill chama de “redemoinho.” “Se trabalharmos 100% do tempo no redemoinho, nunca vamos sair do lugar”, comenta.

O desafio é traçar as metas corretas e agir adequadamente para executá-las, mesmo tendo de dar conta do redemoinho cotidiano. As “4 disciplinas” ensinam como chegar lá.  “Elas parecem fáceis, mas são difíceis de aplicar, pois o comportamento humano é de se dedicar a apenas uma atividade”, ressalta o autor. “Por isso, as disciplinas funcionam só se adotadas na íntegra e realizadas de modo sequencial”, avisa.

As disciplinas

A primeira é o foco. Não adianta colocar no rol de metas todas as boas ideias, porque não serão cumpridas. Abraçar todas elas como se fossem um norte só leva à mediocridade e desvia da excelência. “As pessoas com foco precisam dizer não a boas ideias”, ensina, para escolher apenas umas poucas. em que devem focar suas energias.

Um exemplo disso foi a Nasa, lembra. A agência espacial norte-americana amargou anos de fracasso, após sua inauguração, em 1950, mesmo tendo um orçamento de 5% do PIB dos EUA, à época. O quadro se reverteu em 1961, quando a agência adotou uma única meta traçada pelo presidente Kennedy: levar o homem à lua e trazê-lo de volta em segurança. Graças a essa única meta, todas as outras foram alcançadas.

“É o que chamamos de meta crucialmente importante, para a qual usamos a sigla MCI. Ela permite criarmos uma linha imaginária que separa as coisas urgentes das coisas importantes”, explica. Com foco nessa meta crucial, as outras se organizam em torno dela. Ele mostra que, se são fixadas muitas metas, nenhuma é atingida com excelência.

Medidas de direção

Se a primeira disciplina mede as metas para se selecionar as MCIs, a segunda ajuda a torná-las realidade. Chamada de medidas de direção, a disciplina número 2 traça como chegar lá – e por isso deve ser delineada pela equipe. “As pessoas atuam na alavanca”, cita.

Essas medidas são importantes para deixar claro o caminho a ser percorrido. Bill usa um tipo de meta comum do grande público para explicar porque muitos profissionais se confundem na prática. “A promessa de ano novo mais comum é a de emagrecer. Para isso, muita gente compra balanças, como se elas fossem o necessário para a perda de peso, e não o exercício físico combinado com dieta”, compara.

Placar envolvente

A terceira disciplina destaca o papel do placar, para favorecer o envolvimento lúdico dos profissionais. Ele deve funcionar de maneira simples e objetiva, visível a todos, elabora pela equipe e não pelos chefes e com informações que auxiliam a atuação da equipe, durante o jogo que é a execução das metas.

Bill comenta o exemplo de um jornal paranaense. A redação do portal do veículo montou um placar com sua meta em destaque (publicar 30 matérias exclusivas no site, em um ano), as medidas de direção (que incluem um banco de pautas) e os resultados do time, mostrando se estão ganhando ou perdendo.

“É importante que os integrantes da equipe façam esse placar. As pessoas atuam de modo diferente, quando constroem o placar, porque o jogo passa a ser delas”, defende.

Prestação de contas

As três primeiras disciplinas preparam o jogo, mas ainda não garantem a execução. A quarta disciplina, chamada de cadência de responsabilidade, cria as condições para a realização das metas.

Para criar essa cadência de responsabilidade, Bill explica que é necessário realizar reuniões semanais para que todos reportem seus progressos na busca pelas metas. A frequência e a regularidade dessa prestação de contas em conjunto é que faz a diferença.

A reunião deve ter cerca de 15 minutos e ser feita sempre no mesmo local e dia. O encontro deve seguir três pautas: 1) o que você cumpriu na semana passada?; 2) estamos ganhando ou perdendo?; 3) qual o compromisso que assumo para o desempenho? “Trata-se de uma reunião de prestação de contas. E não é o líder que tem de dizer o que deve ser feito, mas as pessoas da equipe”, adverte.

“A Faber-Castell adotou essa metodologia e bateu recorde absoluto das metas financeiras, quatro meses antes do prazo”, relata o consultor.

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