Modelo de conselho americano pode interessar a empresas brasileiras de capital fechado

publicado 07/08/2014 11h56, última modificação 07/08/2014 11h56
São Paulo – Board atua mais como ajudante do que como patrulheiro na busca de melhor performance

As empresas de capital fechado americanas estão se beneficiando de um tipo de conselheiro, que está mais para coach, do gênero que ajuda a resolver questões, do que para patrulheiro. A característica dele influencia diretamente no modo como os negócios se estruturam, captam investimentos e se expandem. E pode servir de modelo para as companhias brasileiras, segundo os consultores Richard Doern, sócio da RD Senior Executives, e Luiz Marchatti, sócio e diretor da área de gestão da Mesa Corporate Governance.

Eles participaram do Private Company Governance Summit, em Washington, nos EUA, em maio, onde foi discutida essa organização dos conselhos nas empresas americanas. Na quarta-feira (06/08), apresentaram os principais pontos que levantaram no evento americano no comitê estratégico de Governança Corporativa da Amcham.

“Os conselheiros das empresas fechadas estão mais preparados para assessorar e ajudar a alcançar maior performance. Os outros (das abertas) estão mais para burocratas,  mais preocupados em proteger a empresa do mercado”. É a opinião do consultor e conselheiro independente Richard Doern.

As empresas americanas de capital fechado têm passado por mais processos de profissionalização. Normalmente familiares, elas não concentram o capital, como no Brasil, e pulverizam as ações. “Muitas estão na quinta ou sexta geração e os familiares têm lotes pequenos de ações, de 1% ou 7%. Engajar essas pessoas é um desafio, então elas buscam administradores e conselhos profissionais”, comenta Doern.

“Só se fala em M&A (mergers and acquisitions)”, cita, chamando atenção para o fato de que, com administração profissional, elas se reestruturam e buscam o mercado de capitais para suportar o crescimento dos negócios.

Outra diferença da realidade brasileira é que o mercado americano de private equity, onde comumente se faz as primeiras rodadas de investimento, é mais maduro e regulado. Há maior concorrência entre os fundos, o que faz com que permaneçam mais tempo nas empresas. “Isso permite projetos mais a longo prazo”, explica.

O próximo passo após o private equity é a abertura de capitais, também mais frequente por lá do que entre as companhias brasileiras. “É fácil ver empresa pequena e média em IPO (sigla de Initial Public Offering, a primeira oferta de papéis), captando US$ 100 milhões”, diz.

Realidade brasileira

Para os palestrantes, esse cenário pode apontar caminhos ao mercado brasileiro. Luiz Marchatti diz que os empresários brasileiros começam a se preocupar com essa mudança na gestão quando passam o controle a outras gerações.

“Eles vêem que seus 100% vão ser pulverizados em cinco lotes de 20% e se preocupam em organizar essa relação. Então já se tem um entendimento da busca de estruturação por meio de governança e preparo da sucessão. Se olharmos para o país, isso ainda é muito incipiente, mas há casos”, relata.

O consultor diz que, para isso ocorrer, o primeiro quesito é o empresário entender que profissionalizar a empresa não é afastar a família dos negócios, mas construir uma relação profissional voltada para desempenho, desenvolvimento do negócio e visão de longo prazo.

Essa relação, expõe, deve ser construída com os sócios – mesmo se forem familiares-, e os profissionais da empresa – que podem, também, conter familiares. “Mas a pessoa está ali, não por ser parente e sim porque se preparou e cumpre papel profissional. É a visão de sustentabilidade do negócio, com a família sentada na cadeira executiva ou não. Isso tem de estar claro para todos”, esclarece Marchatti.

“O mais importante é que essas famílias estejam preparadas para um próximo passo em suas empresas, que busquem essa profissionalização como forma de perpetuação dos negócios”, acrescenta Doern.

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