Netos dos fundadores de empresas são os que mais pressionam por reformulação do negócio familiar

por andre_inohara — publicado 16/06/2011 14h23, última modificação 16/06/2011 14h23
André Inohara
São Paulo – Terceira geração de sucessores chega às empresas pleiteando mudanças nos modelos de gestão dos pais e avós.
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Quando os conflitos de gerações acontecem no mundo corporativo, podem decretar o fim da empresa. O problema se torna mais crítico no momento em que os netos dos fundadores começam a pressionar por mudanças, avalia a sócia da consultoria Mesa Corporate Governance, Josenice Blumenthal.

“A inovação trazida pela terceira geração causa o clássico conflito de gerações. O pai contesta os métodos de trabalho do filho, que por sua vez considera o estilo do pai obsoleto e muito associado ao do avô”, indicou a consultora e psicóloga, que participou do Workshop de Governança Corporativa realizado nesta quinta-feira (16/06) na Amcham-São Paulo.

Josenice disse que, em média, 80% das empresas familiares no mundo não subsistem à segunda geração. “Desse montante, 15% sobrevivem à terceira geração e um número menor ainda chega à quarta”, comentou.

Ímpeto dos mais jovens

O acirramento das divergências é acentuado pelo ímpeto da nova geração. Ela é formada por jovens ansiosos por ingressar no mercado de trabalho por meio do negócio familiar, mas que ainda não possuem muita flexibilidade no relacionamento interpessoal.

“A terceira geração traz a inovação, porque está na faixa de 20 a 30 anos e entra em oposição à primeira geração, que já está no ponto de ser sucedida”, afirmou Josenice.

A condução do processo sucessório precisa ser bem planejada, para que os desentendimentos não atinjam de forma profunda as famílias envolvidas.

“O jovem sucessor entra com vontade de rever a estrutura da empresa. Mas, se encontrar resistência, pode dar início a um conflito com potencial para dividir não só a companhia, mas também a família”, disse a consultora.

Ou seja, se os conflitos profissionais não forem bem administrados, se espalharão e aprofundarão a cisão entre os diversos ramos familiares, ressaltou Josenice.

Conselhos de família

O crescimento das empresas familiares no Brasil está empurrando muitas delas para a profissionalização da gestão, segundo Josenice, e é nessas empresas já mais robustas que vêm sendo criadas estruturas de governança corporativa. 

“Em termos de resultados e alcance, temos talvez 15 anos mais ou menos de início da governança corporativa no Brasil”, calculou.

Há poucas empresas no Brasil que possuem conselhos de família, estruturas de apoio à gestão que, a exemplo de um conselho de administração, funcionam como ambiente para discussão e direcionamento dos interesses, conflitos, e expectativas dos herdeiros.

Além disso, os conselhos de família funcionam como instâncias em que se definem os planos de sucessão. Por meio de equipes de apoio, os herdeiros são avaliados quanto a habilidades, interesses e perfis pessoais.

O mapeamento de características é apresentado aos familiares envolvidos, o que ajuda a tomar uma decisão em relação ao herdeiro que será escolhido para dar continuidade aos negócios.

Cabe, também, aos conselhos de família realizar encontros familiares festivos entre os membros, como forma de incentivar a convivência social. “As grandes empresas estão entendendo que, se a família não estiver organizada, poderá enfrentar conflitos que afetarão os negócios”, disse a consultora.

Indecisão na sucessão

O conflito sucessório mais recorrente, de acordo com Josenice, ocorre quando a sucessão do empresário ou acionista controlador fica indefinida. “Isso acaba gerando rivalidade entre irmãos e até primos”, explicou ela.

Não é incomum, então, que a animosidade que começa no escritório acabe se estendendo ao ambiente familiar. É quando começam as comparações sobre que parte da família tem mais ou menos privilégios, ressaltou a consultora.

“O conselho de família pode ajudar no diálogo e alinhamento de interesses, tendo como direcionador aquilo que for melhor para a família e o negócio”, indicou Josenice.

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