Risco deve ser tratado como componente da estratégia, diz diretor da Camargo Corrêa

por marcel_gugoni — publicado 16/07/2012 10h03, última modificação 16/07/2012 10h03
São Paulo - João Carlos Orzzi Lucas afirma que pior parte do controle de riscos é quando as ameaças se transformam em problemas. É prejuízo na certa, diz.
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Os riscos devem ser tratados como oportunidades de melhorias e crescimento dos negócios, mas não podem se transformar em problemas. Para João Carlos Orzzi Lucas, diretor de controle, auditoria e riscos da Camargo Corrêa, os problemas são os riscos materializados. “Risco deve ser tratado como componente da estratégia”, defende. “Mas as escolas ainda ensinam a aversão ao risco.” 

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Segundo ele, que participou do seminário Gestão de Riscos Corporativos, realizado na Amcham-São Paulo na quinta-feira (12/07), é necessária uma mudança cultural nas empresas para que elas deixem de focar na resolução das falhas depois que elas ocorreram e passem a prevenir-se das ameaças. “Risco não é sinônimo de problema. Essa discussão ocorre todos os dias nas empresas. Se o risco se materializou, é prejuízo na certa.”

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As companhias não devem fugir do risco, porque eles é que dão o tom das oportunidades. “Risco é uma coisa que nós, como pessoas, gostamos de correr. Mas só nos submetemos a isso quando não vemos perigo de perda”, explica. “No dia a dia temos que saber que todos têm que correr alguns riscos porque isso faz parte do processo de gestão. É impossível eliminar todos, mas posso tomar o cuidado de atacar os mais graves e conviver com eles. O importante é saber que a cada risco que a empresa se sujeita a enfrentar ela tem que ver claramente o impacto que pode sofrer lá na frente.” 

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Veja as principais lições ensinadas na entrevista de João Carlos Orzzi Lucas: 

Amcham: Qual a diferença entre risco e problema?

João Carlos Orzzi Lucas: Muito se fala de gestão e as empresas brigam para ter um diferencial que a destaque diante do concorrente, do cliente, dos parceiros e até dos investidores, que poderiam olhar para a empresa de uma forma diferente. O risco tem que fazer parte da cadeia de gestão porque pode ser esse diferencial. Não é preciso evitar tudo quanto é risco, mas vale construir um modelo de maneira que se termina com o problema, transferi-lo a outro ponto da cadeia de forma a afastá-lo, tratar desse risco ou tolerar a ameaça. A sobrevivência e a sustentabilidade da empresa vão depender do quanto ela aguenta lidar com isso e do quanto ela pode fazer para evitar que esse risco se transforme em um problema. É possível transformar o risco em algo positivo, em uma solução. 

Amcham: Transformar os riscos em oportunidades requer que tipo de mudança?

João Carlos Orzzi Lucas: É uma mudança de cultura. As pessoas sempre têm que ter mais alguém para pegar no pé, para controlar. O brasileiro ainda discute se vale a pena fazer seguro de carro e de casa. É um problema cultural. Temos que lembrar o seguinte: tudo o que se ensina nas escolas e nos livros de administração foca em planejamento estratégico, em visão de negócios, mas há pouco destaque ao quanto o universo de risco da empresa está embutido nesta estratégia. O risco deveria ser um componente da estratégia. Como ainda as escolas ensinam a aversão ao risco, mesmo que de forma sutil, essa aversão distancia a empresa da própria estratégia. Quem olha para o longo prazo sempre tem que levar em conta o fator risco. Vivenciar uma situação de risco ajuda qualquer gestor a adquirir essa bagagem de atuação estratégica. Por isso tem que se pensar o risco como parte da estratégia, de dentro e de fora da empresa. 

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Amcham: Quais os principais riscos que você vê entre as empresas?

João Carlos Orzzi Lucas: Um dos exemplos que dou é o do risco reputacional. Quando uma empresa começa a crescer e se distanciar do seu concorrente, ela tem que estar preocupada com isso. Uma empresa que não consegue concorrer com um rival maior em tecnologia ou em gestão, por exemplo, pode acabar considerando plantar uma situação ou criar uma ameaça à sua imagem. Todos executivos sempre têm que pensar nisso. Há sempre uma preocupação das empresas com o curto prazo. E aqui vejo que a guerra de talentos também é óbvia preocupação, principalmente das companhias que mais se destacam. Elas conseguem atrair para si os melhores executivos. Esse tipo de profissional é aquele que, de alguma forma, também já correu o seu risco. Os cortes de custos também são riscos das empresas porque é realidade para todas. Qual organização não quer fazer mais com menos? Para isso, tem que espremer o orçamento de alguma maneira. É um diferencial. Risco é uma coisa que nós, como pessoas, gostamos de correr. As companhias também. Mas só nos submetemos a isso quando não vemos perigo de perda. No dia a dia temos que saber que todos têm que correr alguns riscos porque isso faz parte do processo de gestão. É impossível eliminar todos, mas posso tomar o cuidado de atacar os mais graves e conviver com eles. 

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Amcham: Como aprender a conviver?

João Carlos Orzzi Lucas: Vou dar um exemplo mais comum. Nesse trânsito doido das cidades, que tipo de riscos eu corro se eu atravessar fora da faixa de pedestre? Posso ser atropelado. Mas é possível mitigar esse risco se eu andar na faixa e esperar o sinal ficar verde para mim. No carro, eu posso fugir do trânsito, mas qual o risco que eu corro se entrar em outra rua para contornar o congestionamento. Será que vou ganhar mais tempo ou posso bater de frente com outro veículo? O importante é saber que a cada risco que a empresa se sujeita a enfrentar ela tem que ver claramente o impacto que pode sofrer lá na frente. 

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Amcham: Qual a mensagem que fica para as empresas após o evento?

João Carlos Orzzi Lucas: Temos que provocar a reflexão. Não estamos querendo vender nenhum produto aqui. O que promovemos é a troca de experiências. Nesta questão, vejo que há algumas lições a serem praticadas. A primeira é que a função de gestão de risco está pulverizada, mas o ideal é que a responsabilidade também esteja. A segunda é que risco não é sinônimo de problema. Essa discussão ocorre todos os dias nas empresas. Se o risco se materializou, é prejuízo na certa. A terceira é que controle de risco não é moda. Escutamos muita gente vendendo isso hoje como se vendeu qualidade total anteriormente. Em seguida, temos que saber que governança, risco e compliance são diferencial competitivo. Tenho que fazer por que é bom para a organização. E, por último, vale ressaltar a diferença que existe do conselheiro do rei e do bobo da corte. No dia a dia empresarial, tentamos falar o que o rei gosta de ouvir, mas isso nem sempre resolve o problema. O bobo é quem cumpre esse papel. O conselheiro, por sua vez, nem sempre fala o que o rei gostaria de ouvir, mas o que ele precisa e provavelmente não vai gostar. Isso é o que o fará pensar. O gestor de risco é esse conselheiro que vai dizer que algo caminha para problema ou para a oportunidade. Cada um que veio aqui, certamente voltará para a empresa com uma semente na ideia e olhar para si mesmos para perguntar se são o conselheiro do rei ou o bobo da corte.

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