Ultra low-cost é caminho da Gol e da aviação como um todo, afirma executivo da companhia

por marcel_gugoni — publicado 03/05/2012 17h24, última modificação 03/05/2012 17h24
São Paulo – Estratégia para maior competitividade prevê maior cooperação e oferta de rotas de grande procura com passagens a baixos preços.
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Reduzir custos é hoje o grande lema da companhia aérea Gol. A estratégia faz parte de seu mais recente plano de reestruturação, aprovado em 2011, para retomar a competitividade e colocar a empresa de volta no rumo do crescimento. Para Leonardo Pereira, vice-presidente executivo e CFO (chief financial officer) do Grupo Gol, a ideia é fazer da Gol uma companhia de baixíssimo custo.

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O exemplo é o mesmo da WebJet, comprada pela Gol no ano passado, cujos pilares estão baseados em rotas de grande procura e passagens vendidas a baixos preços. “A Gol tem trabalhado muito no custo unitário dela. Na indústria da aviação, atualmente, é fundamental ter um custo unitário cada vez menor”, afirmou Pereira, após participar do comitê estratégico de Governança Corporativa da Amcham-São Paulo nesta quinta-feira (03/05). 

“Todas as empresas que vão fazer sucesso daqui a cinco anos são aquelas que hoje trabalham sua parte de custos”, completou, referindo-se ao setor como um todo. “A WebJet já vem fazendo isso para se tornar uma empresa ultra-low-cost. Mas esse é o caminho da aviação como um todo.” 

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Cooperação 

A Gol é a vice-líder do mercado, com 34% de market-share, segundo dados de março divulgados pela Agência Nacional de Aviação Civil (Anac). Junto da WebJet, esse número sobe para 41,1% do número de passageiros transportados. A Tam detém uma fatia de 38%. 

Mas a rival não é o maior incômodo para a Gol, segundo o executivo. O crescimento de companhias de baixo custo é visto com mais atenção. É o caso de Avianca e Trip, que tiveram as maiores taxas de crescimento da demanda por voos domésticos, de 131% e 68%, respectivamente, entre março de 2011 e de 2012, segundo a Anac. As duas líderes viram a demanda diminuir. 

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Para se tornar competitiva, a Gol tomou, segundo o executivo, a decisão correta ao comprar a WebJet. “Ela tem uma frota bastante semelhante à da Gol, com uma flexibilidade muito grande e uma importante integração da malha [aérea]”, afirma ele. 

A cooperação é a palavra-chave para atender mais clientes e reduzir os custos. “O sucesso para a indústria da aviação depende muito da cooperação. As alianças que vemos hoje são fundamentais e só devem crescer”, defende. 

A preocupação com a redução de custos esbarra em um problema de todo o setor: o combustível. “Hoje, o grande vilão é o petróleo, que representa 40% do custo”, ressalta. “O preço do barril, que já foi de US$ 40, saltou para mais US$ 120. Isso é o que cria mais problemas.” 

Desafios 

Pereira diz que esses desafios foram assumidos como a principal bandeira do conselho de administração da Gol ao definir os novos rumos traçados para a companhia. “O trabalho do conselho é cobrar essas mudanças e colocar metas para esse trabalho em outras áreas de custos que não o combustível.”

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A compra da Varig, concluída em 2007, foi importante para consolidar a Gol, diz ele, mas a empresa viu os custos operacionais aumentarem – devido, principalmente, ao passivo trabalhista e à manutenção das antigas aeronaves operadas pela Varig, que pediu falência. A compra foi estimada em US$ 275 milhões. 

Pereira afirma que a Gol “evoluiu muito em termos de governança nos últimos cinco anos”. “A família [de Constantino Jr., presidente da Gol] abriu o conselho de uma forma muito inteligente”, avalia. “Foi uma mudança gradativa. A Gol, quando foi para o mercado, entendeu que era importante ter conselheiros que realmente trouxessem expertise e conhecimento de fora para melhorar a empresa.” 

O executivo contou que dez pessoas formam o conselho – seis membros da família do empresário Nenê Constantino, fundador da companhia, e quatro conselheiros independentes. “Temos especialistas em finanças, em marketing, em aquisições e um da indústria de aviação.” 

“O que dá muito certo são os comitês que assessoram o conselho. Há comitês de auditoria, só com conselheiros independentes; de finanças, de risco, de pessoas”, exemplifica. “É um arcabouço de governança bastante forte que vem sendo cada vez mais aperfeiçoado.”

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A estimativa para este ano é aproveitar o crescimento do setor para reverter grande parte do prejuízo de quase R$ 700 milhões registrado no acumulado de 2011. “Prevemos para este ano um crescimento de 8% a 10% do mercado”, diz o executivo.

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