Inovação deve ser “a causa” do CEO

publicado 18/11/2013 08h59, última modificação 18/11/2013 08h59
São Paulo – Empresas inovadoras vão crescer três vezes mais que as outras, nos próximos cinco anos, diz PwC
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Uma pesquisa da PwC com 1.757 altos executivos em mais de vinte países mostra que para os CEOs a inovação está diretamente ligada ao crescimento.

“Há uma conexão clara entre a empresa inovar e crescer, ao mesmo tempo em que o papel do CEO torna-se determinante para a existência da inovação nas companhias”, destaca Frederico Servideo, sócio de Consulting & Innovation da PwC, no comitê de Inovação da Amcham – São Paulo, quinta-feira (14/11).

Eles enxergam que precisam inovar para suas empresas crescerem, mostra a pesquisa, mas sabem que, se permanecerem com o mesmo estilo de gestão tradicional, não vão conseguir disseminar a cultura de inovação em toda a organização.

Nos próximos cinco anos, 20% das empresas mais inovadoras prevêem crescimento de 62%, enquanto as 20% menos inovadoras não vão superar os 21%, algo três vezes menor.

Dos entrevistados, 57% reconhecem que devem estar diretamente envolvidos em inovação. No Brasil, esse percentual é de 80 pontos.

Visionário e colaborador

 O papel desse principal dirigente mudou para o de um líder engajado, que se envolve nos processos e colabora. “Antes era mais um orientador, um sponsor. Agora as pessoas olham acima e vêem para onde os CEOs estão olhando, para então tomarem a mesma direção”, destaca Anderson Ramires, sócio de Advisory Pratice da PwC.

Quem sempre foi, em última instância, o responsável pelo compliance e pelo cumprimento das normas da organização terá de abolir o jeito tradicional de gerir os negócios e passar a assumir riscos – isto é, se quiser inovar e crescer.

“Mas qual CEO não quer crescimento? Ninguém almeja ser menor, no próximo ano. Se isso ocorrer, o CEO corre sério risco de ser cortado”, provoca Servideo.

Estrutura

O estudo levantou características em comum, nas empresas com sucesso nessa empreitada. “Elas não inovam só por inovar”, diz Ramires, mas o fazem com propósito, seguindo estratégia bem definida, com abordagem formal e estruturada.

Inovação, para elas, é um processo. Às vezes, o próprio modelo de negócio é o alvo inovado, em vez de produtos e serviços. E o tipo delas é o de promover e buscar soluções revolucionárias e radicais, com a chamada inovação disruptiva.

Para chegarem a esse nível, há desafios. O primeiro é encontrar e reter talentos que façam a inovação acontecer, assim como alcançar uma cultura organizacional que facilite e permita assumir os riscos de forma administrada. Por fim, é ter ideias e práticas que sejam necessárias ao mercado.

Caos organizado

Na 3M, companhia com operações em mais de 65 países, a meta é viver esse processo continuamente, uma vez que 40% do portfólio têm de ser sempre novo. A empresa tem a cultura de inovação em seu DNA e seus processos são estruturados há décadas, diz o CEO no Brasil, José Varela, também convidado do comitê.  Mas, de longe, o cenário pode sugerir um caos.

“Somos a companhia mais desfocalizada do mundo: temos 55 mil produtos para várias atividades e setores”, brinca. “Na verdade, nosso foco não é nos produtos, mas em tecnologia”, esclarece.

Dona de marcas mundialmente famosas como Durex e Post-It, a empresa tem política de desenvolvimento de ideias. Todo funcionário tem, livres, 15% de seu tempo para esse fim. Entre os laboratórios, há um novo, em Sumaré, no qual foram investidos “centos de milhões de reais”, em que 183 pesquisadoras atuam.

Varela diz que nem toda ideia que dá errado para um fim é descartada. Houve um caso, por exemplo, de uma gelatina que se cristalizava na fralda descartável infantil, para não deixar o xixi vazar. Segundo o CEO, não teve sucesso: ficava pesada e retinha umidade. “Mas percebemos que dava certo para cobrir ferro transportado por meio de ferrovia”, comenta.

O x da questão, adverte, não é ficar encerrado dentro da empresa. “Se ficar no laboratório não irá inovar. Dos projetos, 15% dão certo, e são justamente os que vêm de pessoas que estão perto dos clientes, apoiados por um forte projeto de marketing”, revela.

Para trabalhar nesses processos, é necessário ter criatividade e persistência. “Inovar não é fácil, há muitas curvas; inovação é, por natureza, disruptiva e desordenada. É preciso balancear isso, deixar as pessoas com liberdade para criar. Tem dado certo, temos crescido a longo prazo”, declara.

Inovação na gênese

Bem mais nova e menor que a 3M, a são-carlense Enalta, que gerencia processos de agricultura por meio de tecnologia, foi eleita a empresa mais inovadora da América do Sul pela revista norte-americana Fast Company, no começo de 2013.

Um dos fundadores, Cléber Manzoni, diz que a empresa seleciona apenas profissionais que já são “muito ligados” em tecnologia, que é a base das soluções que eles aplicam às lavouras dos clientes, para monitorar as etapas e evitar desperdícios.

Além do investimento tecnológico, a empresa se debruça nos processos dos clientes e, a partir das demandas identificadas, parte para desenvolver produtos e serviços. “Nós acreditamos firmemente nas ideias. Há uma em que trabalhamos faz cinco anos”, exemplifica.

Internamente, há uma equipe que cuida da gestão dos projetos, para que sejam executados plenamente. Essa cultura, diz Manzoni, foi fortalecida a partir do momento em que a própria organização se reconheceu como inovadora. “Constatamos isso em 2005 e foi um marco. A partir de então, a equipe toda tomou mais confiança de que a empresa oferece apoio”, recorda.

Para manter a cultura, a Enalta investe 18% do faturamento em inovação. “A gente acha que o ambiente inovador está criado, pelo crescimento que temos atingido, de 85% ao ano, em média”, afirma.

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