Empresas que desenvolvem bom uso dos pilares de gestão crescem de maneira sustentável

por marcel_gugoni — publicado 21/08/2012 17h21, última modificação 21/08/2012 17h21
São Paulo – Plano de negócios bem estruturado e administração com bases fortes de gestão organizacional, recursos humanos, marketing e finanças são chaves fundamentais para expansão.
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Quem pensa que para abrir uma empresa é preciso somente de uma boa ideia e esforço se engana. Um plano de negócios bem desenvolvido e uma administração com pilares fortes de gestão organizacional, recursos humanos, marketing e finanças podem fazer muito mais pelo crescimento sustentável de uma companhia do que o melhor dos insights.

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Marcelo Nakagawa, professor de Empreendedorismo do Insper e vice-presidente do comitê aberto Big (Business in Growth) da Amcham-São Paulo, diz que “a companhia que usa bem essas bases de gestão cresce mais porque o empresário tem o negócio mais à mão para tomar decisões melhores e acompanhar se elas dão resultado ou não”.

O professor participou nesta terça-feira (21/08) de reunião do comitê que debateu a importância da integração desses quatro pilares estratégicos para as empresas. “O primeiro passo é ter um planejamento para saber o que a companhia quer ser no futuro. Isso é o básico. A partir daí, é preciso entender como a empresa vai chegar lá.”

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E é justamente nesta etapa que muitos emperram. A grande pergunta é: como estruturar o negócio? A empreendedora Eleonora Pizarro diz que, ao sair da faculdade, em meados dos anos 1990, não havia se adaptado nem à cultura de um banco nem a uma vaga em uma multinacional. Abrir a própria empresa foi o caminho escolhido.

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Eleonora conta que via o nicho de entregas rápidas com bons olhos, dada a grande demanda por circulação de documentos, presentes e objetos dos mais variados cuja principal necessidade é chegar ao destino em tempo hábil. Ela então buscou um franqueador de uma empresa que contratava motoboys para esse serviço expresso de logística, “mas a experiência não foi boa porque o franqueador não dava apoio”.

Operando no vermelho

A empreendedora decidiu, a partir daí, seguir sozinha no segmento. Abriu a empresa Boy Brasil em 1999 para atuar no ramo de transportes e logística e cresceu. Mas perdeu um cliente “que representava em torno de 50% do faturamento da ocasião”.

A cultura da companhia ainda era pouco profissionalizada e isso começava a ameaçar o crescimento, diz ela. “Eu fazia tudo: vendia, cobrava, administrava e gerenciava as entregas. A empresa tinha chegado a um ponto de crescimento em que eu não podia mais fazer tudo sozinha.”

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“Estar sozinha liderando a companhia era pesado. Pensava em contratar uma consultoria, mas com que recursos", questiona. “Algumas coisas eu mesma já não estava fazendo bem feito.”

A gestão necessitava de uma estratégia clara de médio e longo prazos para retomar os clientes e ampliar os negócios. O operacional precisava ganhar fôlego e economizar recursos das entregas, sem prejudicar a demanda por velocidade desse tipo de serviço de courier.

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A empresa mantinha um grande potencial de faturamento [mais de R$ 100 mil por ano] e estava operante. Em 2010, a empresária ganhou uma clínica de consultoria como premiação de uma revista especializada em pequenas e médias empresas.

Foi de um consultor de gestão o diagnóstico: “É preciso contar com uma pessoa para o operacional para anteontem. Senão, não será possível crescer e eventualmente poderá até quebrar por não conseguir dar conta do negócio sozinha.”

Mudanças estruturais

A estrutura passou por uma mudança. Houve um redesenho do organograma e dos processos. A empreendedora ganhou ajuda para implantar as novas estratégias de um especialista em logística de transporte. José Novaes já tinha experiência com o operacional de empresas de comunicação – leia-se, publicação de jornais e revistas.

Depois de ajudar a reestruturar o negócio, ele foi convidado por Eleonora para ser sócio e diretor geral da Boy Brasil. “O maior desafio foi transformar os quatro pilares em algo palpável”, resume ele. “Mudar a cultura de uma empresa é muito difícil, mas há horas em que é necessário abrir a estrutura para alterar o que não está funcionando como deveria.”

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O operacional ganhou controles mais firmes. Cada entrega tem um prazo e sua prioridade depende do material transportado. Um roteiro é definido para cada motociclista e o custo do combustível é medido de acordo com esse trajeto, sem falar que cada veículo de entrega é monitorado e permite verificar desvios ou demoras inesperadas.

“Há até um sistema que avisa quando as entregas vão estourar. Isso nos ajuda a contatar o cliente e avisá-lo caso haja atraso”, detalha Novaes. “Nosso cliente gosta dessa transparência.”

Nas finanças, a gestão dos recursos e do capital de giro da empresa estava separada em várias planilhas, não raramente com controles desencontrados dada a complexidade dos arquivos existentes. A mudança permitiu sistematizar as informações, que foram consolidadas em um único banco de dados. “A área financeira tinha um controle forte, mas havia espaço para aprimoramento”, conta o diretor. “Trocamos as planilhas por um sistema menos complexo.”

Já a área de Marketing precisou ser integralmente desenvolvida. Antes, a empresa fazia ações pontuais e divulgava sua marca sem medir a efetividade das ações. A captação dos novos clientes, por sua vez, dependia muito do boca a boca dos que já utilizavam o serviço.

A renovação dos processos da área incluiu desde a criação de um call center até a mensuração da frequência dos pedidos dos clientes. Os anúncios deixaram de ser feitos somente por meio de ímãs de geladeira e incorporaram uma estratégia consolidada de vendas por e-mail marketing e espaços no Google.

Reaculturação

A gestão de pessoas, a seu turno, precisou de uma reconstrução dos cargos e do organograma, incluindo uma revisão da definição das tarefas de cada um dos empregados da empresa. “Foi uma reaculturação. Redesenhamos as áreas, os organogramas, os processos, os custos, e vimos que a forma de fazer isso é uma constante, não uma mudança de um só dia.”

Segundo Novaes, “o pilar que estava mais carente era o de gestão de pessoas. Tínhamos um ambiente pessoal demais. Ninguém pensava no corporativo”. Os dois sócios da empresa concordam: a integração e a reestruturação dos quatro pilares criaram uma nova empresa.

Nakagawa analisa que qualquer empresa pode adaptar e rever suas metas e objetivos, mas é necessário sempre que exista algo palpável a partir do qual possa se estruturar. São coisas como “qual faturamento quer ter daqui a três anos, quantos clientes pretende atingir e em quais mercados quer atuar. Isso tem que estar muito claro para o empresário”.

“E tudo isso começa com a gestão, que é a responsável por criar processos e ajudar a entender a dinâmica do negócio. Em seguida, vêm as pessoas, que são as que colocam esses processos em prática. Depois aparece o marketing. O planejamento financeiro surge em seguida.”

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