Gestão de contas-chave aumenta rentabilidade, diz consultor da McKinsey

publicado 13/05/2014 11h38, última modificação 13/05/2014 11h38
São Paulo – Conceito pegou nos países desenvolvidos e tem apelo no mercado brasileiro
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Nos Estados Unidos e em outros países desenvolvidos, uma faixa de 60% a 80% do faturamento das empresas vêm de suas contas-chaves (key account, ou KA). Eles saem de principais clientes, aqueles que não apenas fazem as maiores compras, mas rendem mais, entre outros critérios que os colocam como contas prioritárias para os negócios. A tendência é aumentar o poder dos KA’s em diversas indústrias, afirma Marcello Berland, expert para Bens de Consumo e Varejo na América Latina da McKinsey & Company. Ele participou do comitê aberto de Vendas e Distribuição da Amcham – São Paulo na sexta-feira (09/05).

“Quem faz bem essa gestão cresce 2% acima do mercado, mostra um estudo feito pela McKinsey. A mostra global aponta para incremento de vendas e rentabilidade”, destaca.

Há riscos, ressalva Berland. Concentrar esforços em grandes compradores é complexo e o impacto da perda de uma conta é alto. Ainda assim compensa, confirma o consultor.

Tendência

No Brasil, existem outros fatores que apontam para a necessidade de KA, como o ganho crescente de participação no mercado por parte dos cinco principais varejistas. O perfil do consumidor também requer nova postura: estão mais esclarecidos e exigentes. Conectados, têm acesso a buscas de preços para comparação. “O varejo passou a ter uma pressão por custos muito forte”, cita.

No mercado, ainda entram nesse jogo a pressão que as multinacionais têm para gerar mais resultados nos países emergentes. E há a competição direta com as marcas próprias de grandes redes, que demandam maior poder de inovação.

“Por isso tem de ter um controle comercial muito grande, investir os recursos adequados em cada conta, diversificar os produtos para determinados clientes,” exemplifica.

Identificação

Berland ressalta que é preciso medir constantemente quem são os KA, com métricas claras e transparentes que também devem ser comunicadas à equipe. Nesse balanço, entram questionamentos como “estou crescendo com meu cliente?”, “o KA me prioriza em grandes projetos?”, “o investimento bate com o faturamento?” e “o KA está satisfeito comigo?”.

Segundo o especialista, a análise tem de ser baseada em fatos que justifiquem por que o cliente é KA. A partir da identificação, devem-se buscar soluções para esses clientes, fazendo contas para saber se as ações levam ou não ao ganho.

Ignorar essa avaliação é abraçar as chances de perder dinheiro. Há empresas que até alcançam alta de vendas durante promoções com KA’s, mas ao término dessas ações, seus faturamentos caem e não se sustentam.

“As empresas que melhor fazem isso controlam o resultado de vendas com mais rigor e têm métricas sofisticadas de performance”, constata.

Ações

Uma vez identificados os KA’s, as ações devem envolver equipes adequadas (podem ser multifuncionais) para atendimento de venda e pós-venda, além de contar com profissionais treinados para esse atendimento.

Enviar materiais exclusivos ao cliente, levá-lo a palestras e ajudá-lo a entender mais o mercado são algumas ações que podem ser tomadas.

Berland comenta um processo entre a Alcoa e a Coca-Cola, nos Estados Unidos, como exemplo de colaboração entre empresa e KA. As duas companhias estudaram os hábitos do consumidor americano e identificaram a necessidade de uma lata menor para melhor acomodação do refrigerante na geladeira. O produto foi desenvolvido e ambas aumentaram as vendas.

Além de ações como essa, é importante medir a satisfação do KA com o atendimento, por meio de pesquisas estruturadas. A intenção é saber por que a empesa é considerada ou não para grandes contratos, se foi por indicação ou não, e quais os fatores que influenciam nessa decisão, além do preço. “É bom saber se estão te indicando no mercado”, brinca o consultor.

“Em todo esse processo, há três perguntas essenciais que a empresa deve fazer, em relação à conta-chave. A primeira é: qual meu objetivo com esse cliente ao longo do tempo? Esse objetivo é factível?”, questiona.

“A empresa ainda deve se perguntar ‘eu tenho de mudar algo para cumprir com esse objetivo?’. E, ao final, as contas têm de indicar se esse cliente vale o investimento. Se ele não te render dinheiro, não é o melhor cliente”, finaliza.

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