Planejamento de estratégias de negócio tem que estar enraizado na cultura da empresa, sem ser tratado como mero processo criativo

por andre_inohara — publicado 06/12/2012 08h48, última modificação 06/12/2012 08h48
São Paulo – Tomar a decisão correta para o futuro da empresa envolve reflexão constante do ambiente de negócios.
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Decisões como lançar um produto novo, expandir a operação ou manter tudo como está são importantes demais para serem consideradas apenas no momento em que a alta gestão das empresas se reúne formalmente, ou ser fruto de análises e projeções de mercado.

O planejamento estratégico, processo gerencial que define objetivos e ações para garantir o futuro da companhia, tem que ser constante, participativo e decorrente de uma cultura de melhoria, afirma Marcos Avó, sócio da consultoria Lunica e professor de pós-graduação da FIA (Fundação Instituto de Administração).

“Planejamento estratégico é postura, e não atividade. Também não se trata de liderança criativa, e sim de novas formas de fazer negócios”, disse Avó, durante o comitê de BIG (Business in Growth) da Amcham-São Paulo nesta quarta-feira (5/11).

Antes de possuir estruturas para monitoramento e análise de mercado, as empresas precisam ter assimilado o conceito de refletir a todo o momento sobre os rumos do negócio, e ser capazes de se reinventar quando a ocasião for oportuna.

Seis dicas para a construção de pensamento estratégico

O consultor enumerou seis dicas que ajudam a tornar a discussão de questões estratégicas mais produtivas:

1. Definir questões relevantes para a discussão. “Dentre todos os assuntos, encontre três ou quatro temas relevantes. O mais importante é identificar os desafios mais relevantes ao negócio”, sugere o consultor.

2. Desenvolver a estratégia. “Esse é o aspecto mais importante, porque o processo é tão ou mais importante do que os resultados. O aprendizado envolvido gera ganhos elevados de conhecimento, porque a empresa saberá gerir melhor seus recursos”, argumenta.

3. Ser inovador, “mas certifique-se de que a inovação vai agregar valor à empresa”.

4. Aprender quais informações são relevantes ao negócio, diante de grande abundância de dados. “No passado, ter informação era o diferencial. Hoje, a seleção e o uso da informação correta para a empresa é o aspecto mais valioso.”

5. Ter uma estratégia de referência para gerenciar o negócio. Avó refere-se à definição de um plano contingencial a ser adotado, quando o cenário de negócios está em fase de grande indefinição. Quando se muda de uma situação A para outra B, essa decisão tem que ser consciente e não de forma reativa.

6. Não confundir estratégia com assuntos táticos ou elaboração de orçamento do ano seguinte. O consultor chama a atenção para a banalização do termo ‘estratégia’. “Planejamento estratégico gera desdobramentos e é muito mais do que se reunir para definir como a empresa vai atuar no próximo ano – o que, aliás, é uma forma não recomendada de agir”, opina.

Decisões relacionadas com a filosofia de cada empresa

Quando o negócio cresce e demonstra ser rentável, muitos investidores aparecem querendo assumir o negócio ou aumentá-lo. No entanto, há empresas que rejeitam sistematicamente todas as ofertas de compra, por mais irrecusáveis que pareçam.

O consultor citou os casos da rede supermercadista Casa Santa Luzia, a importadora de vinhos Mistral e o Colégio Bandeirantes, que, segundo ele, apesar de constantemente assediados, recusaram todas as ofertas de compra ou associação.

O risco que essas empresas correm de serem engolidas por concorrentes maiores ou se tornarem obsoletas é o mesmo que o de crescer, de acordo com Avó.

“Para muitos empreendedores, [essa decisão] não tem relação com tamanho, mas de manter o DNA de um modelo de negócios”, explica. Nesses casos, há a questão do ideal de ver um negócio que precisa ser controlado de perto para garantir a sua qualidade, acrescenta o consultor.

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